Современный стиль и методы руководителя

     Исходя из этого вышеперечисленного, мы хотели создать комплекс  мероприятий, который будет поощрять  «правильное» поведение сотрудников,  обозначать перспективы роста его заработной платы, давать регулярную обратную связь и будет поддерживаться другими системами управления компании.

     С миру по нитке…

     Как это обычно у нас происходит, сначала мы читали все подряд по поводу систем оплаты труда, потом примеряли на себя и вносили корректировки и дополнения – и в результате разработали свою, разумеется уникальную, систему оценки и оплаты.

     С каждым годом количество публикаций по системе оплаты на основе компетенций растет. Такая система становится популярной и в России. Ее создание можно соотнести с появлением системы Р. Хена (50-е годы XX века), названой «Гарцбургская модель управления».  Гарцбургская модель управления направлена на то, чтобы мотивировать сотрудников к самостоятельным действиям. По мысли создателя, это способ «для превращения простых исполнителей приказов в активно мыслящих и предприимчивых субъектов». Эта модель сочетает некоторые элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям. Одновременно этот метод является метод повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

     Можно сказать, что система  доплат различного рода хорошо  работает при условии малой  текучести персонала. В компаниях. Где текучесть высокая, нет смысла доплачивать за умения – работники не успевают их применить! Однако есть смысл их штрафовать и поощрять за сверхурочную работу: действует метод «кнута и пряника».

     По теории, реализованной в модели  компенсаций, на удовлетворение потребностей работника влияет ряд факторов, действующих в процессе работы. «Гигиенические» факторы – размер оплаты и условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника – всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации сотрудника необходимо обеспечит воздействие таких факторов, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, принадлежность к «команде», ответственность, рост возможностей.

     Отметим две стороны системы  оценки компетенций: способность  к материальному и нематериальному  стимулированию. Первая выражается  в доплатах сотруднику за проявление  выбранных им компетенций, вторая  – в признании индивидуальной  ценности сотрудника для предприятия. Последнее может быть выражено в его участии в управлении подразделением или предприятием, а также в том уважении, которое лично ему будут оказывать коллеги. Статус сотрудника повышается, соответственно, повышается и его самооценка, а значит, и его самоотдача. Повышенная самоотдача влечет за собой карьерный рост сотрудника, а выявленные способности оказываются максимально задействованными. Получается, выигрывают все – и сотрудник, и предприятие. Об этой важной черте системы компетенций не надо забывать и сводить ее только к системе распределения компетенций. Поэтому все системы оценки по компетенциям можно рассматривать с этих двух сторон: как системы компетенций и как системы мотиваций.

     Система компетенций как система компенсаций

     Система доплаты сотруднику по его компетенций есть частный случай системы оплаты труда. На первый взгляд кажется, что их очень много и они все разные. На самом деле их всего четыре: сдельная, грейдовая, окладная и индивидуальная. При сдельной системе работник получает за объем сделанной работы. Эта система хороша при простом неквалифицированном труде, например рытье канав. Следующая, грейдовая, заключается в оплате по разрядам (грейдам), независимо от объема. Практически это оплата за квалификацию. Она хорошо работает в небольших фирмах со специалистами одного профиля, например бухгалтерами или программистами. В больших компаниях количество грейдов и подгрейдов может достигать 100. Недостаток этой системы в том, что оплата по грейдам никак не привязана к рыночной стоимости профессии, поэтому возникают проблемы с наймом персонала. Окладная система до последнего времени у нас в стране преобладала. Ее преимущество хорошо известны: простота, ясность для понимания работниками. Но мало кто всерьез задумывается о происхождении этой системы. Вкратце поясним: оплата труда деньгами началась еще в древнем Вавилоне, около 2500 года до н. э. греки переняли эту систему у египтян и финикийцев, которые торговали по Средиземноморью, и им необходимы были деньги как универсальный эквивалент. В архаичном мире этим эквивалентом были моменты из золота, позже, в эпоху единого Рима, для оплаты достаточно было и серебра, лишь бы на моменте был изображен император. Римляне же ввели систему доплат, которые были различными. В зависимости от того, где выполнялась работа, кем и для кого. Еще позже так называемые патроны ссужали деньгами своих клиентов за то, что они свидетельствовали за них в суде, сидели вместо них в долговых ямах и голосовали за них на выборах. Отметим, что, сколь ни была при этом унижена фигура клиента, он все же должен был быть римским гражданином, иначе он не мог выполнять вышеперечисленные функции. Вот оттуда-то и пошла, с нашей точки зрения, порочная практика давать деньги ни за что, просто за принадлежность к сообществу, цеху, бригаде. В нашей стране эта практика широко укоренилась при социализме, ибо в ее основе, как и в основе социализма, лежит равное распределение благ. Независимо от личного вклада каждого.

     Четвертая, индивидуальная система  оплаты заключается в том, что каждый работник имеет индивидуальный оклад, который состоит из двух величин: рыночной стоимости его профессии и доплаты за специальные умения - компенсации. Мы придерживаемся того взгляда, что система компетенций и мотивирует материально работника сейчас, и служит основой для его развития в будущем. Как это происходит на практике? Сначала работник «А» работает с превышением требований к объему, качеству труда, инициативности и т.д., а работник «Б» ничего этого не делает. Далее мы оцениваем работников «А» и «Б». оцениваем вкруговую, по методу «360 градусов», и в соответствии с уже установившимися представлениями о каждом, в оценке принимают участие и руководитель, и коллеги. Работник «А» и работник «Б» получают баллы оценки своих компетенций, умений, которые они показали в течение последних шести месяцев. Затем оба получают разную оплату к одинаковому (для одинаковых профессий)

 базовому окладу (еще раз подчеркнем – нет никаких «вилок» и разрядов!) ежемесячно в течение полугода. Это одновременно и акт доверия к работнику, и акт его мотивации.

     И вот, работник «А» работает  еще лучше (он рад, что его  наконец-то оценили не на словах, и увидел во всем этом перспективу), а работник «Б», который не  получил ничего, кроме базового оклада, стоит перед выбором: уйти или остаться – и сменить отношение к работе, поэтому что получать ноль доплат за компетенции просто невыносимо! Это стыдно. Кстати, еще один важный плюс для руководителей: не надо искать место для регулярно отличающегося работника, куда бы его перевести. В нормальном случае все места заняты и свободных нет. Некуда его двигать! Если мы работаем по грейдовой системе, работник может уйти; если по премиальной – станет работать хуже: ведь процент доплат для всей бригады одинаков!

     При оплате по компетенциям  можно оплачивать весь труд  по ним, а можно доплачивать  за ключевые компетенции. В  первом случае необходимо перечислить  и оценить степень развития  абсолютно всех компетенций, использующихся  в работе. Мы в нашей компании  насчитали их 72: например, укладчица использует в работе 12-13 умений, а мастер – уже 24. Оценить степень выраженности даже 10 умений очень трудоемко, а значительно большего количества – просто нереально, если, конечно, оценивает не один руководитель или эксперт. Тогда, извините, сложно говорить о какой-то объективности.

     Исходя из этой сложности –  доплачивать за все используемые  в работе компетенции, в подавляющем большинстве случаев сотруднику оплачивают полную рыночную стоимость его профессии и некоторую переменную часть, в процентах от рыночной стоимости, - за проявление им особых, ключевых компетенций, наиболее важных для компании в данный период. Преимущества данного подхода очевидны:

- ключевые  компетенции можно менять при  смене курса или этапов развития компании;

- ключевых  компетенций может быть немного  – не 72, а, допустим, 10;

- вес  компетенций и, соответственно, вес  компенсации сотруднику зависят  т колебаний рынка напрямую, без  сложной и искусственной системы  пересчета баллов.

     Какие компетенции будут оплачиваться, а какие – нет, решает руководство предприятия. Их количество может быть от 5 до 30, чаще всего – 9-12. Они могут иметь прямое отношение в повседневной работе сотрудника, а могут быть направлены на его развитие. Могут поощряться вообще экзотические компетенции, необходимые работнику при совершении им управленческих функций. В попытке увязать разные должности в компании доходят до абсурда: находят 10 (магическое число, очевидно!) умений, которые относятся и к уборщику, и к генеральному директору, - и их оценивают. Получается набор из «корпоративной лояльности», «коммуникабельности», «креативности», «трудолюбия» и т.п. Бесспорно, все эти качества чрезвычайно необходимы всем сотрудникам, вот только надо ли за них платить?! Назначается комиссия, которая оценивает всех сотрудников, и горе тому из них, кто не в ладах с членами комиссии! Понятно, что при  таком подходе все превращается в формальность.

     Система компетенций как система  мотивации

     Ряд компаний не платит прямо за проявляемые ключевые компетенции, а использует систему компетенций для выявления внутреннего кадрового резерва. Надо сказать, что, хотя публикаций на эту тему и много, их все объединяет одна черта: немногословность и размытость изложения. Примером этого может служить монография С. Уиддета, широко разрекламированная в нашей стране. Для тех же, кто нуждается в чем-то более существенном, чем обещания, скажем так: ищите в статьях крупицы материалов по оценке, особенно отзывы о последствиях оценки, т задайтесь благородной целью создать свою, уникальную систему. Строя свою систему, из статей можно кое-что почерпнуть. Поражает многообразие подходов, отсутствие единой системы, сходно лишь одно: стиль написания статей.

Это стиль  типа «отчет»: ничего не сказано о  том, зачем это делать, повествование ведется сухим, невыразительным языком, словно говорят о чем-то малозначительном. Тем не менее, благодаря специальным исследованиям, нам удалось выявить некие общие рекомендации многочисленных авторов статей для всех компаний, строящих свою систему оценки по компетенциям  с «нуля».

     Во-первых, большинство авторов согласны  с тем, что количество ключевых  компетенций должно быть ограничено, их верхний порог – не более  20. Продолжая эту мысль, заметим,  что каждая компетенция должна быть оценена, и при количестве сотрудников более 100 оценка 20 компетенций весьма затруднительна.

     Во-вторых, компетенции должны оцениваться  несколькими сторонами. То есть  не один руководитель или комиссия  оценивает сотрудника, а, как минимум,  его коллеги. В способе оценки, названом «360 градусов», участвует и сам оцениваемый. Поскольку в мотивационном варианте деньги за компетенции впрямую не платятся, это вполне коррективно, однако, когда мы хотим модифицировать систему оценки в систему доплаты, мы столкнемся с рядом неизбежных трудностей. Оценщики, вполне релевантные в системе оценки, теряют свою привлекательность для работодателя в системе доплаты за компетенции.

     В-третьих, оценка должна быть  систематической. В нашем случае  мы определили период между оценками, равный полгода, в большинстве случаев компании выбирают один год. Это связано, в первую очередь, с большим объемом работ по переоценке. Если материалы для переоценки, как в нашем случае, представляют собой пакет кейсов, а инструкция позволяет проводить процесс менеджеру по персоналу в одном лице, то динамика развития большинства компаний все же требует периода переоценки в полгода.

     В-четвертых, это правило мы  почерпнули не из статей, а  выработали сами: оценка должна  быть системной. То есть стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой. Ее положения должны быть очевидны и однозначны. Ее продукт должен удовлетворять заказчика и служить на благо компании, а не во вред ей.¹³