Современные модели стратегического управления

 

После этого процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт.

 

Система контроля, которая  не позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки - понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

 

Корректировка может быть достигнута путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов.

 

Перед тем как выбрать  корректирующее действие, необходимо взвесить все факторы, имеющие отношение  к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку подразделения  организации так или иначе связаны между собой, любое значительное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

 

Поведенческие аспекты контроля. Трудовые ресурсы являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

 

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы воздействовать на поведение  сотрудников и заставить их направить  свои усилия на достижение целей организации.

 

Контроль часто оказывает  сильное влияние на поведение  системы. Неудачно спроектированные системы  контроля могут сделать поведение  работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия  могут привести к выдаче неверной информации.

 

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно  избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

 

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между  собой функции планирования и  контроля. Для планирования и контроля нужна своевременная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

2.4.Стратегия управления  персоналом

Стратегия позволяет увязать  многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию  и квалификацию.

 

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового  коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это  система методов и средств  управления персоналом, применяемая  в течение определенного времени  с целью реализации кадровой политики.

 

Основными чертами стратегии  управления персоналом являются:

 

- как правило, ее долгосрочный  характер, что объясняется нацеленностью  на разработку и изменение  психологических установок, мотивации,  структуры персонала, всей системы  управления персоналом или ее  отдельных элементов, причем такие  изменения, как правило, требуют  длительного времени;

 

- связь со стратегией  организации в целом, учет многочисленных  факторов внешней и внутренней  среды, поскольку их изменение  влечет за собой смену или  корректировку стратегии организации  и требует своевременных изменений  структуры и численности персонала,  его навыков и квалификации, стиля  и методов управления.

 

Большинство ведущих руководителей  утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

 

1. Наиболее распространенным  является представление о стратегии  управления персоналом как зависимой  производной от стратегии организации  в целом. В такой ситуации  работники службы управления  персоналом должны приспосабливаться  к действиям руководителей организации,  подчиняясь интересам общей стратегии.

 

2. Общая стратегия организации  и стратегия управления персоналом  разрабатываются и развиваются  как единое целое, что означает  вовлечение специалистов службы  управления персоналом в решение  стратегических задач на корпоративном  уровне. Этому способствует наличие  у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

 

Основываясь на известных  уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия  управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться  на двух уровнях:

 

- для организации в  целом в соответствии с ее  общей стратегией - как функциональная  стратегия на корпоративном, общеорганизационном  уровне;

 

- для отдельных сфер  деятельности (бизнеса) многопрофильной,  диверсифицированной компании - как  функциональная стратегия каждой  сферы бизнеса, соответствующая  целям этой сферы (например, если  крупная электротехническая компания  занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования,  пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом  разрабатывается для каждой сферы  производства, так как они имеют  различия в структуре персонала,  требованиях к квалификации и  профессиональной подготовке, методах  обучения и по другим вопросам).

 

В условиях стратегического  управления происходят качественные изменения  в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что  в рамках традиционных направлений  кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими  технологиями, такие конкретные направления  работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии  управления персоналом, приобретают  новое качество и единую целевую  направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

 

Составляющими стратегии  управления персоналом являются:

 

- условия и охрана труда,  техника безопасности персонала;

 

- формы и методы регулирования  трудовых отношений;

 

- методы разрешения производственных  и социальных конфликтов;

 

- установление норм и  принципов этических взаимоотношений  в коллективе, разработка кодекса  деловой этики;

 

- политика занятости в  организации, включающая анализ  рынка труда, систему найма  и использования персонала, установление  режима работы и отдыха;

 

- профориентация и адаптация  персонала;

 

- меры по наращиванию  кадрового потенциала и лучшему  его использованию;

 

- совершенствование методов  прогнозирования и планирования  потребности в персонале на  основе изучения новых требований  к работникам и рабочим местам;

 

- разработка новых профессионально-квалификационных  требований к персоналу на  основе систематического анализа  и проектирования работ, выполняемых  на различных должностях и  рабочих местах;

 

- новые методы и формы  отбора, деловой оценки и аттестации  персонала;

 

- разработка концепции  развития персонала, включающей  новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры  и профессионально-служебного продвижения,  формирования кадрового резерва  с целью опережающего проведения  этих мероприятий по отношению  к срокам появления потребности  в них;

 

- совершенствование механизма  управления трудовой мотивацией  персонала;

 

- разработка новых систем  и форм оплаты труда, материального  и нематериального стимулирования  работников;

 

- разработка новых и  использование существующих мер  социального развития организации;

 

- совершенствование информационного  обеспечения всей кадровой работы  в рамках выбранной стратегии;

 

- мероприятия по совершенствованию  всей системы управления персоналом  или ее отдельных подсистем  и элементов (оргструктуры, функций,  процесса управления и т.д.) и  др.

 

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может  охватывать не все, а только отдельные  ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в  зависимости от целей и стратегии  организации, целей и стратегии  управления персоналом.

 

 

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что  находит отражение в тесной взаимосвязи  решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

 

 

 

Заключение

Стратегическое управление тесно связано с вопросами  планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным  можно считать определение стратегического  менеджмента, сформулированное как  взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения  выработанных планов в жизнь.

 

В то же время изменчивость экономической среды предъявляет  к стратегическому управлению новые  требования: в современных условиях стратегическое планирование должно быть гибким и адаптивным. Это привело  к появлению ряда управленческих моделей, в которых делается попытка  обеспечить желаемую гибкость, зачастую в ущерб обоснованности и тщательности проработки стратегических планов.

 

Любая организация, в том  числе и малая, может участвовать в предпринимательской деятельности лишь обладая отличительными особенностями (свойствами), что позволяет использовать свои ресурсы для удовлетворения имеющихся потребностей.

 

Таким образом, стратегический менеджмент в значительной степени  основывается на информации, и это  справедливо для всех стадий рациональной модели стратегического управления. На стадии стратегического анализа  происходит обработка внешней и  внутренней информации, что позволяет  сделать выводы о позиционировании компании в окружающей среде и сформулировать глобальные цели ее развития. На стадии стратегического выбора информация используется для формирования стратегических альтернатив, их оценки и выбора. При реализации стратегии происходят детализация глобальных показателей и их декомпозиция на нижестоящие уровни управления, а обратная связь позволяет оценивать успехи компании на пути к намеченным целям.

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Волкова В.Н., Емельянова  А.А. Теория систем и системный  анализ в управлении организациями:  Справочник. - М.: "Финансы и статистика", 2006.

 

2. Мухин В.И. Исследование  систем управления (анализ и синтез  систем управления). - М.: "Экзамен", 2003.

 

3. Бланк И.А. Финансовый  менеджмент. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004.

 

4. Степанова Г.Н. Стратегический  менеджмент. Планирование на предприятии. - М.: Изд-во МГУП, 2001.

 

5. Андреева Т.Е. Управление  персоналом в период изменений  в российских компаниях: методики  распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента. 2006. Том 4. N 2. С. 25 - 48.

 

6. Зайцев Г.Г. Управление  персоналом: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во "Северо-Запад", 1998.

 

7. Кибанов А.Я., Дуракова  И.Б. Управление персоналом организации:  стратегия, маркетинг, интернационализация:  Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2005.

 

8. Томпсон А.А., Стрикленд  А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции  и ситуации. - М., 2002.