Современные модели стратегического управления

 

Текущий контроль. Этот контроль осуществляется, когда работа уже  началась, и обычно проявляется в  виде контроля работы подчиненного его  непосредственным руководителем. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. В противном  случае подобные отклонения могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

 

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы, скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Таким образом, для того чтобы  осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

 

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является замечание  руководителя о том, что работа подчиненных  неудовлетворительна, если он видит, что  они делают ошибки. Система обратной связи позволяет руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от поставленных перед нею задач.

 

Все системы обратной связи  состоят из одних и тех же фундаментальных  элементов и работают на одних  и тех же принципах.

 

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь  требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных  систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких  систем считаются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся  к открытым, незамкнутым системам. Внешний для данных систем элемент - руководитель-менеджер, который воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в ее функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие много переменных величин.

 

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться внутренними  и внешними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными  величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию извне: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться к современным условиям и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

 

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после  того, как работа выполнена. Либо сразу  по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

 

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет важные функции. Первая состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и планировавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реальны были составленные планы. Эта процедура позволяет также получать информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля - способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением какого-либо уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

 

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, поскольку руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

 

Контроль позволяет не только выявлять проблемы и реагировать  на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и решать, когда руководству  нужно вносить радикальные изменения  в деятельность организации.

 

Организация управленческого  контроля. В процессе контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

 

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко слиты функции контроля и  планирования. Он устанавливает стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению  цели, имеющие временные границы. Для управления нужны стандарты  в форме показателей результативности объекта управления для всех его  ключевых областей, которые определяются при планировании.

 

Стандарты - это конкретные цели, процесс в отношении которых  поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей  и стратегий организации.

 

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы. Например, в качестве стандарта контроля можно использовать размер планируемой в 2009 г. прибыли - 10 млн руб. Конкретные критерии (в данном случае 10 млн руб.) и период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет, что нужно сделать для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Так, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль организации составила только 3 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели - заработать 10 млн руб. к концу года.

 

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в  числах невозможно.

 

К примеру, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях  очень трудно, а часто вообще нереально, нельзя точно приписать тому или  иному уровню морали численное значение либо выразить его через эквивалентную  сумму рублей. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей  в количественном виде, и им это  удается. Так, информацию об интеллектуальном уровне и квалификации работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из явно не поддающихся  количественному измерению величин  можно представить в численном  виде, косвенно измеряя некоторые  показатели. Малое количество увольнений, например, обычно свидетельствует об удовлетворенности работой, т.е. количество увольнений может быть показателем  результативности при выработанных стандартах в области удовлетворенности  работой. Так, руководители высшего  звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

 

Использование косвенных  проявлений каких-либо величин вместо их прямых измерений опасно тем, что  на них могут воздействовать и  совершенно другие переменные. Отметим, что низкая частота увольнений может  отражать не высокую степень удовлетворенности  работой, а общее плохое состояние  экономики.

Другими словами, люди могут  оставаться на данной работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а в силу того, что, по их мнению, найти другую работу достаточно трудно. Менеджеру нужно обладать интуицией и научиться отделять симптомы от истинных причин.

 

Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут  влиять многие факторы.

 

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно  в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы  в этой области вообще не устанавливать  контрольных стандартов. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его несовершенство, лучше, чем ничего.

 

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, - это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки разработать  объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь  показателям относится число  патентов, публикаций, отчетов и  завершенных проектов. Все эти  показатели делают упор на определение  производительности и эффективности  НИОКР, оставляя за скобками вопрос о  направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в  целом. Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области  деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет весьма большое значение.

 

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая  нематериальность работ в данной сфере отнюдь не может служить  поводом для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно  на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых в сфере НИОКР и  представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что одним из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются "достижение целей организации" и "процент  работ, принятых и одобренных организацией".

 

На втором этапе сравнения  показателей функционирования с  заданными стандартами устанавливается  масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер определяет уровень  соответствия достигнутых результатов  его ожиданиям и принимает  одно важное решение: насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На данной стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения  о начале действий. Осуществляемая при этом деятельность зачастую является наиболее заметной частью всей системы  контроля. Она заключается в определении  масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

 

Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления  усилий сотрудников организации. Однако, за исключением ряда специальных  случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться  от поставленной цели. Хороший стандарт системы контроля содержит реальные допуски изменения параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести угрожающий вид. Но если масштаб взят слишком маленьким, организация будет реагировать даже на очень небольшие отклонения, что весьма "разорительно" для нее. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.

 

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и  другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого  для осуществления контроля, и  затрат на хранение, передачу и поиск  информации, связанные с вопросами  контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении  контроля, меньше затрат на него, такой  контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Последний заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

 

Измерение результатов, позволяющих  определить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - самый  трудный и дорогостоящий элемент  контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале надо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

 

Выбор подходящей единицы  измерения - зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Важно, чтобы скорость, частота и  точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, подлежащей контролю.

 

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении  эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала  эффективно, надо обязательно доводить до сведения работников организации  как установленные стандарты, так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать  вовремя и доводиться до сведения ответственного за определенный участок  работника в виде, легко позволяющем  принять необходимые решения  и действия.

 

Главные трудности, возникающие  на пути сбора и распространения  конкретной информации, связаны с  различными коммуникативными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается автоматизировано, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься  решения в области контроля. Искажения  информации могут сыграть значительную роль в тех случаях, когда неизбежны  субъективные оценки.

 

Участие сотрудников организации  в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых  нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

 

На заключительной стадии этапа сопоставления проводится оценка информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, нужна ли полученная информация и важна ли она. Важная информация - та, которая адекватно  описывает исследуемое явление  и существенно необходима для принятия правильного решения.

 

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может  служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации, устанавливать  корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, обусловливающие  выбор того или иного решения. Цель данной оценки - принятие решения  о дальнейших действиях.