Современные модели стратегического управления

 

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов:

 

1. Определение миссии  и целей организации.

 

2. Анализ среды, включающий  в себя сбор информации, анализ  сильных и слабых сторон организации,  а также ее потенциальных возможностей  на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

 

3. Выбор стратегии.

 

4. Выполнение стратегии.

 

5. Оценка и контроль  выполнения.

 

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся  система управленческих функций, или  основой функциональной структуры  системы управления. Стратегическое планирование - это инструмент, с  помощью которого формируется система  целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.

 

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых  разрабатывается стратегия организации, обеспечивающая достижение целей функционирования организации. Логика данного определения  такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения  формируют стратегию функционирования организации, которая позволяет  фирме достичь своих целей.

 

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности организации.

 

Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции): распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация  и регулирование, организационные  изменения.

 

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.

 

2. Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как  приспособление организации к  изменяющимся рыночным условиям  хозяйствования. Рыночная среда  по отношению к субъектам хозяйствования  всегда содержит благоприятные  и неблагоприятные условия (преимущества  и угрозы). Задача данной функции  - приспособить хозяйственный механизм  организации к этим условиям, т.е. воспользоваться преимуществами  в конкурентной борьбе и предотвратить  различные угрозы. Разумеется, эти  функции выполняются и в текущем  управлении организацией. Однако  эффективность оперативного управления  достигается лишь в том случае, если конкурентные преимущества  и барьеры будут предвидены  заранее, т.е. спланированы.

 

3. Координация и регулирование.  Эта функция предполагает согласование  усилий структурных подразделений  организации (производств, цехов)  для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за конкретными структурными подразделениями и исполнителями. Данный процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Такая увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

 

4. Организационные изменения.  Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу  персонала управления, развитие  мышления менеджеров, учет прошлого  опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований в организации: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана, и т.п. Важно, чтобы такие изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

 

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

 

- Умение смоделировать  ситуацию. В основе этого процесса  лежит целостное представление  ситуации, которое позволяет понять  закономерности взаимодействия  потребностей и потребительского  спроса покупателей, конкурентов  с качеством их продукции и  потребностей собственной фирмы,  т.е. ее способности удовлетворять  потребности клиентов. Таким образом,  важнейшей частью стратегического  планирования является анализ. Однако  сложность и противоречивость  исходных данных порождают сложность  и изменчивость аналитической  работы, выполняемой в рамках  стратегического планирования, затрудняют  возможность моделирования ситуации. Поэтому роль аналитика трудно  переоценить: чем больше его  способность к абстракции, тем  яснее обнаруживаются связи между  компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении - важное условие компетентности в вопросах стратегии. При выработке стратегического плана это позволяет выявить необходимость и возможность изменений в организации.

 

- Способность выявить  необходимость изменений в организации.  Интенсивность изменений в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.

 

Определение необходимости  изменений требует двоякого рода способностей:

 

готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных  факторов в данной отрасли;

 

научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих посредством  учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  организацию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения  ее конкурентоспособности.

 

- Способность разработать  стратегию изменений. Поиск рациональной  стратегии - интеллектуальный, творческий  процесс поиска приемлемого варианта  функционирования организации. В  его основе лежит способность  руководителей и специалистов  предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов  воссоздать "мозаичное полотно"  будущих событий. Разработчики  стратегического плана должны  уметь писать разные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

 

- Способность использовать  в ходе изменений надежные  методы. Арсенал средств и методов  стратегического планирования достаточно  велик. Он включает: стратегические  модели, основанные на методах  исследования операций; матрицу  Бостонской консультативной группы.

 

- Способность воплощать  стратегию в жизнь. Между стратегией  как научно-обоснованным планом  и практической деятельностью  работников организации существует  двусторонняя связь. С одной  стороны, любые действия, не подкрепленные  планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической  деятельностью, также бесплоден.  Поэтому работники предприятия,  занятые реализацией стратегии,  должны знать технологию.

2.3.          Стратегический контроль

Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что противоположно нашим  представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия контроль относится к числу тех функций  управления, сущность которых часто  понимается неправильно. На вопрос: "Что  же означает контроль для менеджера?" вам ответят: "Это то, что позволяет  удерживать работников в определенных рамках. В принципе это верно. Один из аспектов контроля действительно  состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим  возможность действий, наносящих  вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

 

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

 

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

 

Руководители начинают выполнять  функцию контроля с момента, когда  они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

 

Контроль является стратегически  важной и сложной функцией управления. Он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга  должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

 

Функция контроля - это такая  характеристика управления, которая  позволяет выявить проблемы и  своевременно скорректировать деятельность организации.

 

Одна из главных причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация  обязана обладать способностью вовремя обнаруживать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

 

Сопоставляя реально достигнутые  результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос: "Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля - определить, какие именно направления деятельности организации более эффективно способствовали достижению ее целей.

 

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в организации. Данное обстоятельство станет более  понятным после ознакомления с тремя  основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме  осуществления все виды контроля схожи, поскольку имеют одну и  ту же цель: способствовать тому, чтобы  фактически получаемые результаты были как можно ближе к планируемым. Различаются они только временем выполнения.

 

Предварительный контроль. Некоторые наиболее важные виды контроля организации могут быть замаскированы  среди других функций управления. Например, планирование и создание организационных структур редко  относят к процедуре контроля, но они как таковые позволяют  выполнять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным  потому, что производится до фактического начала работ.

 

Основным средством осуществления  предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий  поведения. Поскольку правила и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Безусловно, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат  управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать  вероятность того, что организационная  структура будет работать так, как  задумано. В организациях предварительный  контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

 

Предварительный контроль в  области человеческих ресурсов достигается  в организациях за счет тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые требуются  для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для  того чтобы убедиться, что принимаемые  работники выполнят порученные им обязанности, необходимо определить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области, проверить  документы и рекомендации, предъявляемые  нанимаемым. Существенно повысить вероятность  привлечения и закрепления в  составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи собеседований  с работником перед его наймом. Во многих организациях предварительный  контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса  обучения.

 

Очевидно, что изготовить высококачественную продукцию из плохого  сырья невозможно. Поэтому предприятия  вводят обязательный предварительный  контроль используемых ими материальных ресурсов. Он проводится посредством  выработки стандартов допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области - выбор такого поставщика, который доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также  обеспечение их запасов в организации  на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

 

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет осуществить  функцию планирования. Формирование бюджета дает уверенность в том, что когда организации потребуются  наличные средства, они у нее будут. Бюджет устанавливает также предварительные  значения затрат и не позволяет тем  самым какому-либо отделу или организации  в целом исчерпать свои средства до конца. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.