Современные методы управления персоналом в органах местного самоуправления на примере Управления ФКиС г.Озерска

Для того, чтобы охарактеризовать структуру персонала Управления и его профессионально-квалификационный уровень, воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика Управления по ФКиС Администрации ОГО. При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Анализируя управленческий персонал по возрасту, можно отметить – в основном в администрации работают сотрудники в возрасте от 40-49 лет – (возраст реализации накопленного опыта). Четверть управляющих имеет возраст более 59 лет (возраст баланса между активностью и опытом).

Возрастной состав функциональных и технических специалистов –  более 50 лет 25%, 18 –30 - 20%. Возрастная структура состава всего персонала более 50 лет – 18,7%, 40-50 лет, 30-40 лет – 20,5% и до 30 лет –22,2%. Высокая процентная доля работников персонала приходится на возраст 40-50 лет.

По сравнению с 2010 г. произошло устаревание персонала – количество работников старше – 40 лет увеличилось на 10%.

В итоге, возрастная структура  соответствует стабильно работающему, но неактивному развивающемуся персоналу Управления по ФКиС.

Если анализировать  персонал по принципу пола, то видно, что  женщины составляют малую часть служащих Управления по ФКиС. Такое распределение, когда женщины практически исключены из сферы администрирования, у женщин здесь своя ниша – бухгалтерия, отдел по делопроизводству. Таким образом, анализ состояния кадров в Управлении по ФКиС выявил следующее: высокий уровень квалификации работников Управления по ФКиС, «старение» персонала.

2.3. Основные проблемы по управлению персоналом в Управлении по

Физической культуре и спорту Администрации ОГО

 

 

Современные методы управления персоналом - процесс, который включает в себя целый ряд действий и работ, которые обеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. К ним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания и регламентация работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот, перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка, планирование карьеры и некоторые другие.

Следует подчеркнуть  важную роль личностных качеств специалистов. Общественная работа является разновидностью трудовой деятельности, имеющей социально полезную направленность, относится к общественным объединениям физкультурно-спортивной направленности. Поэтому важным признаком, характеризующим профессионализм специалиста, является наличие у него гуманистического, нравственного потенциала. К оптимальному набору требуемых личностных качеств специалиста по общественной работе следовало бы, в первую очередь, отнести такие, как ответственность, принципиальность, воля, наблюдательность, усердие, коммуникабельность, корректность, гибкость при принятии решения, сочувствие, сопереживание.

Базовыми характеристиками являются мотивационно-ценностное отношение  к своей профессии, профессиональное сознание и самосознание.

Итак, кадры являются главной составляющей общественной работы физкультурно-спортивной направленности. Для эффективной работы с ними необходимо учитывать, что важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм работников. Также для успешной деятельности работник должен обладать такими качествами, как коммуникативность, гумманность, альтруизм, эмпатия, сопереживание. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочий специалистов в управляющей системе, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и мастерства работников физкультурно-спортивной направленности, а также в целом на эффективность системы общественных объединений.

Для кадров общественной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм. Требование здоровья обусловлено тем, что общественная работа физкультурно-спортивной направленности была и остается одной из трудных в физическом отношении, где происходит проявление упорства, силы воли, настойчивости.

Следует учесть, что большинство  работников женщины, обладающие более  высокой степенью восприимчивости, сопереживания, эмоциональности по сравнению с мужчинами. Поэтому на практике для поддержания и укрепления здоровья персонала используются не в достаточной мере индивидуальные, групповые, коллективные системы.

Существенной проблемой  в определении степени профессиональных знаний и навыков работника является много вариантность задач и функций, реализуемых в системе общественной работы. Смешанный характер функций, не четкое разграничение полномочий специалистов в управляющей и управляемой системах, отсутствие профессиограмм, стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессионального роста и профессионального мастерства работников в физкультурно-спортивной направленности, а также в целом на эффективность системы общественной работы физкультурно-спортивной направленности. Профессиограмма – это системное описание социальных, психологических и иных требований к носителю определенной профессии. Исходя из этих требований, определяются необходимые для данного вида деятельности качества личности, составляющие основу профессиональной пригодности людей.

Внешние источники подбора  персонала, как одного из составляющих современных методов управления, имеют недостатки: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При приеме на работу человек  оказывается в определенных условиях труда, которые могут оказывать на него как стимулирующее, так и негативное влияние.

Адаптация – сложный  процесс приспособления. Новичок  в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия – прожиточный минимум, Уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Текучесть кадров связана  с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Неудовлетворенность низкой заработной платой оказывается тем выше, чем меньше в ответах респондентов представлена альтруистическая мотивация. Альтруистическая мотивация больше представлена мотивом сочувствия. Однако чтобы эффективно осуществлять профессиональную деятельность, недостаточно сочувствия людям, желания помочь, необходимы систематизированные знания.

Полученные результаты в современных методах управления персоналом обозначили проблему повышения эффективности профессиональной подготовки персонала общественной работы физкультурно-спортивной направленности. Отсутствие у таких работников базовых знаний, конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются на свои волевые, душевные качества и житейский опыт, что связано с большими затратами, снижается профессионализм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления

персоналом

 

3.1. Основные мероприятия по совершенствованию структуры управления

персоналом

 

 

В силу ряда обстоятельств, структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация³⁶.

Поскольку структура  – это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных  звеньев, образующих систему, то возможные  связи между звеньями системы  позволяют различать следующие виды структурирования.

Функциональная организационная структура в Управлении ФКиС Администрации ОГО. Адаптивные организационные структуры - гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная структура  представляет собой временное объединение  специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в разных ситуациях. Ситуация характеризуется низкой неопределенностью как временем поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать.

Особенности персонала  и корпоративной культуры. При  создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться: уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли, тип организационной культуры.

1. Уровень подготовки – если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Если же персонал подготовлен мало и требуется частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких структурах. Одним из путей изменений организационной структуры от линей к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.

2. Способность к командной  работе – стремление специалистов  организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь максимум для достижения цели, не одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности, и каждый не сможет сработаться максимально эффективно.

3. Тип управленческой роли – наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Если в организации большое количество руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля. Если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде. При построении организации необходимо учитывать: цель управления и тип управления, который может использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации.

Этапы проектирования организации. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи с ее технологией выполнением законов. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Современные тенденции реформирования организационной структуры. В настоящее время многие организации выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а, в конечном итоге, организации приходят к дивизиональному типу структуры региональной или продуктной. Такие структуры характеризуются: наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневой организационной структурой, делегированием полномочий.

В Управлении по ФКиС Администрации ОГО необходимо создать организационную структуру – подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен специалист по подготовке кадров. В должностные обязанности, которого входит: установка и поддержка контактов с учебными заведениями и центрами профессиональной подготовки по профилю организации, оформление в необходимых случаях договоров на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников, составление графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения, вести контроль за их выполнение, принимая участие в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп), подбирать кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных работников с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектовать учебные группы, контролировать систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов.