Современные методы набора персонала в организации

Работодатель затем проводит дистанционное  анкетирование. Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая  информация должна определять производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую  оценку кандидата.

Собеседование предназначено для  выяснения некоторых деловых  качеств кандидата и личного  знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Современные профессиональные методы подбора персонала в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики.

 К методикам данного типа  относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.

Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала. Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.

Проверки рекомендаций и послужного списка. В последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Некоторые предприятия, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента  в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций  из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может ли человек физически  выполнять предлагаемую работу.

Также никогда не мешает назначить  претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

1.3 Особенности подбора и отбора персонала в сфере гостиничного бизнеса

Расширение в последнем десятилетии  применения новейших технологий в индустрии  гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь  стало причиной применения альтернативных методов организации труда и  увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом  ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии  гостеприимства являются важнейшим  активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно  проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически  вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере  обслуживания достигается также  вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию  управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии  гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно  так как люди являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала  и его обязанностей, а также  эффективных взаимоотношений между  его членами в конечных целях  компании обусловливает все большее  применение в последнее время  в научной литературе термина  «человеческие ресурсы» вместо термина  «персонал». Однако не существует четкого  различия между термином «менеджмент  персонала» и термином «менеджмент  человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся  на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Необходимо подчеркнуть, что в  отличие от менеджмента персонала  управление человеческими ресурсами  может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической  структуре; к максимальному использованию  труда, чем к минимизации стоимости  труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии  гостеприимства будет происходить  переориентация внимания по направлению  к увеличению эффективности использования  человеческих ресурсов как главной  стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под  давлением работников, требующих  большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов.

Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы  стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами  обеспечения предприятий индустрии  гостеприимства более высококлассными  работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной  и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более  усложняющейся правовой среде. Параллельно  этому требуется обеспечить соответствующую  компенсацию для высококлассного  персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально  подготовлена так, чтобы управлять  процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде  бизнеса. В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в  службе управления человеческими ресурсами  или персоналом, как называли эту  службу раньше, считалась концом служебной  карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру  в других подразделениях. Департамент  управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В  последние годы ситуация во все более  усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные  гостиничные цепи начали усиливать  требования к управлению качеством  и другим операционным функциям с  начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как  и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

 

2 Анализ системы подбора персонала в гостинице «Космос»

2.1 Основные направления деятельности гостиницы «Космос»

Гостиница Арена построена в 1992 году. В гостинице 146 номеров.

Адрес гостиницы «Арена»: 119048, г. Москва, ул. 10-летия Октября, дом 11.

Гостиница Космос– уютная, чистая гостиница в Москве, привлекающая, как качеством оказываемых услуг, так и своей ценовой политикой.

В гостинице Космос предоставляется довольно широкий выбор традиционных дополнительных услуг.

Каждый номер меблирован, оборудован системами вентиляции и кондиционирования, оснащен телевизором, холодильником, сейфом и телефоном, а также возможностью выхода в Интернет.

На первом этаже к услугам  клиентов современный бизнес-центр  со сверхскоростным доступом в Интернет.

Гостиница также осуществляет ресторанную  деятельность не только для своих  постояльцев, но и для иных клиентов. Данный фактор немаловажно влияет на выживаемость гостиницы в сезоны с наименьшим спросом на гостиничные  услуги.

Гостиничное предприятие состоит  из нескольких подразделений, каждое из которых может производить и  реализовывать свой собственный  продукт. При достаточно скоординированной  деятельности этих подразделений продуктовый  ряд одного отдельно взятого предприятия  индустрии гостеприимства может  быть довольно обширным. Поэтому для  повышения эффективности управления продуктовой политикой отеля  необходимо проведение правильной классификации  его продуктов и услуг.

Типыномеров:

Superior rooms: Standart; Deluxe; One room suite.

Club president: Standart room; Deluxe room; Presidential suite.

Таблица 2.1 – Характеристика номерного фонда гостиницы «Космос»

Категория номера	Президентский	Люкс	Полулюкс	Делюкс	Стандартный
Характеристика номера	Площадь номера 178,4 м2. Холл, гостиная, столовая с телевизором, кабинет, две спальные комнаты (первая с кроватью Kingsize, вторая с кроватью Queensize), две ванные комнаты (джакузи), два гостевых туалета.	Холл, кабинет с рабочим столом, гостиная с диваном, на котором возможно размещение ребенка, с буфетом, где  расположены сервизы для приготовления  чая и кофе, спальня (с кроватью Queensize), два туалета, большая ванная комната.	Площадь номера 69,2 м2. Холл, гостиная с диваном, с буфетом, спальная комната (с кроватью размера Queensize или с двумя раздельными кроватями), два туалета и большая ванная комната	Площадь номера 38,9 м2. Просторная комната с кроватью размера Queensize или с двумя раздельными кроватями, ванная комната.	Площадь номера 26,7 м2.
Стоимость номера (т.р./сут)	32,0	16,6	11,8	10,2	8,3
Количество номеров	1	19	39	31	40

 

Все номера просторные и спроектированы с комфортом, предполагающим наличие  следующих удобств: электронную  ключ-карту, кондиционер, мини-бар, 3 телефона, возможность подключения компьютера, туалет, мини-сейф, интерактивное спутниковое  телевидение, подогреваемый пол  в ванне и держатель для  полотенец, фен и зеркала. Номера оборудованы спутниковым телевидением, холодильником, индивидуально-контролируемой системой отопления и кондиционирования  воздуха, звукоизоляционными окнами и  дверями, электронной системой ключей, сейфом и другим современным сервисным оснащением. По желанию гостей предоставляется: мини-бары, видеомагнитофоны, дополнительная детская кровать. Оборудование ванной комнаты включает в себя: ванная, душевая кабина (кроме одноместных стандартных номеров), фен, туалетные принадлежности, косметическое зеркало, банные халаты, тапочки, банные полотенца.

Также к услугам гостей предоставляется  следующие дополнительные услуги, представленные в таблице 2.2:

Таблица 2.2 – Характеристика некоторых дополнительных услуг гостиницы «Космос»

	Салон красоты	Фитнес  центр	Бизнес  центр
Услуги	Маникюр, педикюр, стрижки (мужские и женские) любой сложности, окрашивание волос, массаж.	силовые и аэробные тренировки, фитнес-консультации, индивидуальные занятия, разработка индивидуальных программ занятий (в том числе и для пожилых людей, а также людей страдающих теми или иными заболеваниями).	международная и междугородная телефонная связь, Интернет, ксерокопирование, распечатка текста, ламинирование, сканирование, брошюрование, материалы для работы (ручки, бумага, блокноты, конверты, видеокассеты, аудиокассеты, дискеты, CD-RW, фотопленка).

 

Анализ  основных финансово экономических  показателей табл. 2.3 показывает, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы увеличилась на 14,3% (3648 т.р.), составив в 2010 г. 28998 т. р.

При этом численность сотрудников увеличилась  на 5,8% или на 5 человек, по сравнению с 2009 годом.

Таблица 2.3 – Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Космос»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2009 г.	2010 г.	Абс.	%
1	Объем реализации услуг	Т. руб	25350	28998	3648	114,3
2	Численность работающих	Чел.	85	90	5	105,8
3	Производительность труда 1 работающего	Т. руб	298,23	322,2	23,97	108,03
4	Фонд заработной платы персонала	Т. руб	6200	6900	700	111,29
5	Среднегодовая зарплата 1 работающего	Т. руб	72,9	76,6	3,7	105,07
Продолжение таблицы 2.3
6	Себестоимость услуг	Т. руб	22890	26298	3978	117,8
7	Затраты на 1 руб. реализации услуг	Коп.	90	91	1	101,1
8	Прибыль от реализации услуг	Т. руб	2460	2700	240	109,7
9	Рентабельность продаж	%	9,7	9,3	-0,4	-
10	Рентабельность деятельности	%	10,7	10,2	-0,5	-