Совершенствования системы повышения квалификации персонала

 Продолжительность целевого обучения не менее 20 учебных часов. Учебный процесс проходит с использованием лекций, консультаций, практических занятий и т.д. Обучение заканчивается сдачей экзаменов или зачетов на квалификационных комиссиях. Результаты фиксируются в протоколах заседаний квалификационных комиссий, на основании которых выпускается приказ по предприятию о присвоении определенной профессии, должности или квалификации повышение разряда.

 Для принятия экзаменов у рабочих и специалистов создаются заводская и цеховые квалификационные комиссии. При оценке результата обучения необходимо определить его эффективность. В общем, виде оценить эффективность обучения можно, сравнить реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. В заключении можно сказать, что руководители завода понимают, что в условиях рыночной экономики квалификационные кадры – это одно из условий успешной деятельности предприятия.

С целью определения  эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности  персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 2. Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 2, эти потребности удовлетворяются полностью. Что касается нетехнических тренингов, строго говоря, они необходимы всем сотрудникам. Примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения представлены на рисунке 3.

Рисунок 2. Сравнение фактического обучения с потребностями персонала в 2010 году

Кроме того, 17% сотрудников  заявили, что рассматривают возможность  увольнения по причине того, что  не имеют возможности оплачивать обязательное обучение либо не хотят  это делать. Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

 

Рисунок 3. Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения

Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (Таблица 6).

Таблица 6

SWOT- анализ обучения персонала

Сильные стороны  1. Непрерывность обучения; 2. Наличие программ  для разных категорий сотрудников; 3. Регулярная и разносторонняя  оценка персонала.	Слабые стороны  1. Отсутствие механизмов  бюджетирования и субсидирования  обучения; 2. Неполное удовлетворение  потребностей сотрудников в обучении; 3. Неполное выявление  потребностей в обучении.
Возможности 1. Более рациональное  расходование средств на обучение  за счет бюджетирования и планирования; 2. Использование современных  методов обучения, применяемых в  других странах; 3. Повышение качества производимой продукции за счет совершенствования обучения; 4. Повышение мотивации  специалистов за счет совершенствования  обучения.	Риски 1. Ухудшение имиджа  компании и из-за снижения качества продукции 2. Слишком большие  затраты на обучение

 

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков. Проблемы и задачи совершенствования обучения персонала ЗАО ДЗМК «МЕТАКО» обобщены в таблице 7.

Таблица 7

Основные проблемы обучения персонала

Проблема	Задача
Недовольство специалистов профессиональным обучением - Организация не оплачивает получение обязательных сертификатов и некоторые другие виды обучения	Разработка механизма  субсидирования обязательного обучения. Разработка механизма формирования бюджета на обучение.
Жалобы клиентов на неудовлетворительный уровень качества продукции и сроки выполнения работ	Более полное выявление  потребностей в обучении. Обязательное обучение сотрудников, занятых на основном производстве.
«Старение» кадров отрицательно сказывается на эффективности производства	Интенсификация и расширение программы адаптации и обучения молодых специалистов, имеющих стаж работы менее двух лет.

Для совершенствования  обучения персонала необходимо разработать и ряд организационно – распорядительных мер, а именно:

1. Использование зарубежного опыта при организации процесса обучения и повышения квалификации рабочих кадров.

2. Внедрение системы мотивации на ЗАО ДЗМК «МЕТАКО».

3. Методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

4. Порядок составления затрат на обучение персонала.

5. Выявление потребности в обучении персонала.

6. Программа усиления обучения молодых специалистов.

Финансирование мероприятий  предполагается осуществлять аналогично существующим расходам на обучение – за счет бюджета расходов на персонал. Инвестиционные вложения не предусматриваются. Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:

1. Снижение текучести кадров;
2. Более рациональное использование средств за счет формирования бюджета на обучение;
3. Повышение мотивации сотрудников;
4. Повышение производительности труда.
5. Улучшение качества производимой продукции.

 

Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО ДЗМК «МЕТАКО»

3.1. Использование зарубежного опыта при организации процесса обучения и повышения квалификации рабочих кадров

 

В зарубежных фирмах обучению работников придаются  огромное значение. Оно является составным  элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование. Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением ее эффективности в целом.

 Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение для повышения эффективности производства ЗАО ДЗМК «МЕТАКО». Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширению профессиональной подготовки без отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самим заводом. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами.

В крупных  зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее  половины объема формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно  на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причем сюда входит весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирование технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители «кружков» – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. (22,с.262)

Также положительным моментом этого метода является, то, что он имеет массовый характер повышения квалификации рабочих  кадров, и обучение рабочих происходит без отрыва от производства.

При выработке оптимальных моделей  управления трудом в ЗАО ДЗМК «МЕТАКО» необходимо, прежде всего, определить критерии применимости соответствующего зарубежного опыта.

1. Совместить базовых характеристик зарубежной практики управления трудом с ценностями, традициями и корпоративной культурой ЗАО ДЗМК «МЕТАКО».
2. Возможность критического использования соответствующего зарубежного опыта в качестве «наглядного пособия» по «воспитанию» у персонала таких качеств, как обязательность, ответственность, инициативность, здоровое честолюбие и некоторых других.
3. Принципиальное соответствие всех преобразований в сфере управления трудом выявленной общемировой тенденции демократизации хозяйственной власти на предприятии.

 

 

 

3.2. Мероприятия по совершенствованию  методов и организации процесса  обучения персонала

Предложения по внедрению  системы мотивации на ЗАО ДЗМК «МЕТАКО»:

1. На ЗАО ДЗМК «МЕТАКО» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующих выплат: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда  должны фиксироваться в коллективном  договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность: система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина меняется. Доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих. Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения.

Руководству ЗАО ДЗМК «МЕТАКО» следует обратить внимание на внедрение модульных программ обучения.

 С развитием НТП все больше организаций используют в своей деятельности автоматизированную систему управления, в том числе и для организации процесса обучения персонала.

 Все основные организационные процессы имеют кадровую составляющую. Поэтому к субъектам управления персоналом следует относить всех руководителей – от мастера на производстве до генерального директора. Субъекты управления персоналом должны быть обеспечены кадровой информацией в достаточном для работы объеме и удобной форме. Отсюда необходимость своевременного сбора, систематизации и анализа данных по персоналу.

 В условиях постоянного роста количества кадровой информации и усложнение ее структуры возникает необходимость применения современных средств автоматизации.

 Внедрение комплексных автоматизированных систем управления персоналом позволяет:

• создать единую корпоративную базу кадровой информации;
• обеспечить согласованную работу субъектов управления персоналом и производителей кадровой информации в единой информационной среде.
• Сформулировать оптимальную иерархию доступа к кадровой информации;
• Поддерживать синхронную работу неограниченного количества пользователей.

В последние годы появились разработки  по управлению трудом, хотя все предшествующие годы ограничивались только решением задач по ведению табеля, созданию баз данных по кадровому составу и по расчету зарплаты в составе подсистемы бухучета.

 В последнее время руководство ЗАО ДЗМК «МЕТАКО» обратило особое внимание на автоматизацию производства и в том числе управление. Сейчас у завода «МЕТАКО» есть заказы на несколько лет и на вырученные средства завод закупает компьютеры для создания на заводе автоматизированной системы управления. Например, при сборе более точной информации о потребности в обучении работников составить соответствующую базу данных в компьютерной программе Microsoft Acces.

Одной из важных проблем в организации  процесса обучения на ЗАО ДЗМК «МЕТАКО» является определение степени актуальности знаний работников. В связи с этим отдел кадров и бюро по подготовке кадров завода «МЕТАКО» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать. На предприятии определение степени актуальности знаний рабочих должно проводиться по их профессиям. Это связанно с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые ее приобретают. Внутри них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочим требуемому уровню и делает необходимым либо повышения их квалификации, либо их полную переподготовку. Отделу кадров необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием персонала на предприятии предполагает учет мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали ее, исходя из своих склонностей и способностей. Только работающие по призванию люди могут принести заводу «МЕТАКО» наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда. Считаю, что на заводе «МЕТАКО» следует проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию. Учет мнений самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит отделу кадров планировать повышение их квалификации с их рабочего места, что делает возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп.