Совершенствования процесса управления в гостинице

     Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной  или недостоверной информации, руководство  принимает обоснованные и систематизированные  перспективные плановые решения  только на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией.

     Руководство гостиницы не стоит в стороне от информационных технологий. Активно используется Интернет, как средство продажи и рекламы гостиничного продукта, кроме того, ведется работа по внедрению систем автоматизации и бронирования.

     Помимо  этого, реализуется программа по маркетингу и рекламе. Постоянно  принимается участие в специализированных туристических выставках.

     В связи с проводимой работой по сертификации есть желание в будущем  продвигать бренд гостиницы "Орбита", подтвержденный звездами, а также  формировать имидж, подкрепленный  качеством предлагаемых услуг.

     Организация. Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Что касается определения рациональных форм разделения труда, руководство гостиницы не совсем справляется с этой задачей.

     Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными  связями, которые представляют собой  лишь получение инструкций.

     Заместители директора (2 мужчин, 1 женщина) – представители  высшего управленческого звена  – занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако их работа не сосредоточена  лишь на управлении. Они принимают  непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя  полномочий, действуя по принципу “я сам”. Еще даже А. Файоль говорил: «Вопрос  о централизации и децентрализации  является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную  для предприятия». На мой взгляд, децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Руководители гостиницы «Орбита» просто опасаются потерять контроль над управляемой системой. Они не пытаются освободить свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и не могут сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня, что не способствует повышению квалификации сотрудников, мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

     Директором  ресторана является женщина 45 лет. Исходя из представленной мной официальной  организационной структуры, она  подчиняется заместителю директора, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В её ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на 116 мест и банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь “бумажными” делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на мой взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует её положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт - директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на её должность.

     Отдел кадров представлен 2 сотрудниками: мужчиной, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и женщиной 45 лет, бывшим работником милиции, занимающейся непосредственно  работой по подбору персонала, которая  заключается в том, что она  советует, кого брать на работу, а  кого нет, исходя из личных предпочтений.

     Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество  проблем и недоработок со стороны  отдела кадров: 1) количество набранных  горничных таково, что на каждую из них приходится лишь по 4 номера. Возраст женщин составляет от 45 лет  и выше (в настоящее время, планируется  сокращение горничных, что естественно  вызывает их крайнее неудовольствие); 2) служба приёма и размещения (рецепция) представлена 12 женщинами в возрасте от 40 лет. Лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком. Что касается знания сотрудницами 2-ух или 3-ёх иностранных  языков, то подобного не ожидается. Несколько месяцев назад проводился кастинг, с целью подобрать более  профессиональный персонал в эту  службу, однако никто взят не был, и  все сотрудницы остались на своих  местах.

     В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё  решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.

     В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно  на использовании своих навыков  и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования.

     Организация работников является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом "иерархия". Главным представителем управляющего звена на предприятии является Генеральный  Директор Д.Л. Алешко.

     Мотивация. Руководство гостиницы старается обеспечить позитивный настрой работников. Работники гостиницы «Орбита» уверены – получить хорошие результаты в работе можно только в одном случае, если человек настроен положительно:

     · к себе;

     · к коллегам;

     · к клиентам.

     Одно из ключевых положений – улыбайся! Самое главное следствие из принципа «Позитивный подход» в гостинице «Орбита»: перед критикой назови три положительных момента.

     Директор  гостиницы всегда открыт для персонала. Сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, так как уверены, что их всегда выслушают.

     Материальные  стимулы также играют важную роль в мотивации. Персоналу обеспечена достойная зарплата, оплачиваемый отпуск и больничный лист, питание и комфортные условия труда.

     Однако  в связи с неоптимальным сочетанием централизации и децентрализации в управлении и докучливой опеки со стороны руководства не стимулируется инициатива и самостоятельность персонала, в связи с чем не раскрываются потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

     Контроль. Внутренний контроль в гостинице «Орбита» представлен непосредственно директором и заместителями директора. 1-2 раза в неделю проводятся совещания среди руководителей

     В гостинице каждый работник действует  в соответствии с нормами и  выходит на рабочее место согласно своему расписанию.

     Каждый  работник получает приказания только от одного начальника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Рекомендации по совершенствованию процесса управления в гостинице «Орбита»

     Анализируя  собранную мной информацию о гостиничном  комплексе “Орбита”, можно указать  ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы улучшить отдельные моменты  по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а  следовательно, и увеличение прибыли.

     В настоящее время выпускается  значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства (примером тому является наш факультет), знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее  время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает  система, где родственные связи  и знакомства стоят на первом месте  при отборе кандидатов на должность. В то же время, я считаю, что существующие условия изменятся в ближайшем  будущем, так как для того, чтобы  получать  стабильную и высокую  прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий  сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал,  внедрение компьютерных технологий и т.д.  Всё это сможем предоставить мы, молодые специалисты с современными взглядами и знаниями.

     Также, я считаю, что введение обучающих  программ, тренингов, семинаров для  существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с  привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.

     Управляющий персонал гостиницы выполняет, на мой  взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и  способности. Поэтому я бы посоветовала руководящему персоналу “поделиться” обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости.

     Кроме того, я считаю, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит,  переподготовка данных сотрудников  является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время  существует множество обучающих  программ, печатных изданий,  описывающих    различные методы   отбора  персонала, требования, предъявляемые  при отборе, тесты, способы адаптации  новых сотрудников и т.д. Эту  информацию, при желании, легко достать, понять и использовать. 

     Кроме того, я убеждена, что, конкурируя с  другими гостиницами, нужно в  то же время: 1)  поддерживать с ними “дружеские” отношения, то есть обмениваться информацией (так, например, во всём мире информация о загрузке гостиницы  не является засекреченной для других предприятий гостеприимства и всегда предоставляется при запросе  на неё); 2) предоставлять свои услуги, если они есть в наличии у одной  гостиницы, а другая их предоставить не может; 3) приглашать сотрудников  одной гостиницы на обучающий  семинар, проводимый в другой, и наоборот и т.д.

     Я считаю, что конкуренция должна быть “здоровой”, то есть приносящей выгоду и стимулирующей деятельность всех конкурирующих участников и тогда  качество предоставляемых услуг  будет улучшаться, принося выгоду как тем, кто ими пользуется, так  и тем, кто их предоставляет. Без  сомнения, все эти перечисленные  моменты зависят от руководителей  гостиниц и их желания и готовности сотрудничать друг с другом.

     Форма организации и управления в гостинице  вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений  полноценно обмениваться информацией  друг с другом. Поэтому, я бы порекомендовала  несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

     Безусловно, предложенные мною способы улучшения  качества культуры управленческого  труда гостиницы “Орбита”- это  лишь “верхушка айсберга”, и я  смогла предложить их, лишь используя  ту информацию, которую мне удалось  собрать по данному вопросу. Однако, на мой взгляд, в своей работе я затронула именно основные проблемы, требующие решения и внимания к ним со стороны руководящего персонала гостиницы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В этой работе рассматривались только основные функции управления. Специфические  функции не рассматривались т.к. состав специфических функций зависит  исключительно от состава и структуры  производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

     Специфические функции могут быть или не быть, в зависимости от специфики предприятия. Общие функции управления должны быть всегда, т.е.  функция планирования подразумевает плановый отдел; функция  организации – производственный отдел; функция контроля – бухгалтерский  отдел.