Совершенствование управленческой деятельности руководителя

На рубеже XXI века некоторые ученые полагают, что для современного менеджера необходимы качества, отмеченные в таблице 1. Противники этого мнения считают, что:

- обладание менеджером перечисленными выше качествами еще не гарантирует эффективности руководства;

-   данный подход предполагает, что “руководителями рождаются”;

-   хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться;

- всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое количество людей (17, С. 28).

Таблица 1

Качества, необходимые современному менеджеру

Качества, приведенные в таблице, являются необходимыми для успешного современного менеджера. Однако, это мнение ученых. Для подтверждения данной теории автором был проведен опрос сотрудников магазина “Техносила”. Всем респондентам (30 человек) был задан один и тот же вопрос “Какие качества необходимы современному руководителю?”. Данные опроса представлены на рис. 7. По результатам можно сделать вывод, что представление работников о современном менеджере совпадают с мнением ученых, так как среди перечисленных качеств присутствуют как физические, личностные и интеллектуальные качества, так и способности руководителя.

Рис. 7. Данные опроса сотрудников магазина “Техносила”

Рассмотрим, насколько данные качества совпадают с качествами директора дивизиона.

Панкрушкин Виталий Вячеславович родился в 1972 году в городе Набережные Челны. В 1995 получил высшее экономическое образование. С 1999 года работал в ООО “Элекам”, сначала на должности продавца – консультанта, потом – старшего продавца, в 2005 был повышен до должности супервайзера. В этом же году получил второе высшее образование по специальности менеджмент. В июле 2006 был принят на должность директора в новый магазин “Техносила”.

Из данной информации можно выявить такие личные качества управляющего, как целеустремленность и желание к саморазвитию, которые, по мнению автора, являются необходимыми для успешного руководителя.

Так же можно проследить за карьерным ростом Виталия Вячеславовича (см. рис. 7):

Рис. 7. Карьерный рост директора дивизиона

Кроме того, директор находится в отличной физической форме, регулярно занимается спортом и посещает спортивные мероприятия, проводимые организацией. Таким образом, можно сделать вывод, что управляющий дивизиона обладает многими качествами, приведенными в таблице 1, следовательно, его можно назвать хорошим руководителем и успешным менеджером.

В первой главе автором были рассмотрены основные функции менеджера, к которым относятся: планирование, организация, руководство и контроль. Рассмотрим, как с данными функциями справляется директор дивизиона.

Вопросами планирования и организации занимается генеральный директор сети “Техносила” Вячеслав Зайцев. В дивизионы приходят готовые планы по кварталам, задача управляющего проконтролировать выполнение плана, выявить недостатки, если таковые имеются, отметить лучших работников.

Функция руководства. Автором были опрошены сотрудники магазина (85 человек из 92). На вопрос: “Как вы можете охарактеризовать вашего директора?”, были получены следующие ответы (см. рис. 8):

-является хорошим примером (А – 79%),

-пунктуальный (Б – 53%),

-всегда прислушивается к мнению подчиненных (В – 49%),

-не проявляет превосходства (Г – 41%),

-прислушивается к критике (Д – 17%),

-постоянно контролирует (Е – 21%),

-делегирует полномочия с подчиненными (Ж – 14%),

-обращается за советами (З – 28%),

-не навязчиво контролирует (И – 37%),

-не отмечает успехи подчиненных (К – 19%),

-умеет только критиковать (Л – 11%).

Рис. 8. Характеристика директора дивизиона (по данным опроса персонала в % соотношении)

Из полученных ответов можно сделать вывод, что в целом управляющий придерживается демократического стиля руководства и для части подчиненных является экспертом (форма власти). Однако другая часть подчиненных осознают, что они лишь работники и обязаны подчиняться (традиционная форма власти).

Функция контроля. Выше было упомянуто о том, что планы продаж в дивизионы приходят от генерального директора из Москвы каждый квартал. Задача руководителя – проследить и проконтролировать их реализацию. Управляющий непосредственно заинтересован в выполнении планов, так как это влияет на престиж дивизиона, авторитет самого руководителя и его заработную плату. Рассмотрим, как директор следит за реализацией планов.

Таблица 2

Планы продаж на 2006 год

Из данных планов (см. табл. 2, 3) видна динамика роста продаж. Если общий план на второй квартал 2006 года составляет 120 млн. руб., то в третьем квартале уровень продаж должен подняться на 4% , а в четвертом – на 7%. Так же рост продаж наблюдается в планах реализации товара в 2007 году.

Таблица 3

Планы продаж на 2007 год

Задача руководителя составить план продаж на каждый квартал: распределить план на три отдела (белая, серая, черная техника) и на количество продавцов в каждом отделе. Это позволит выявить наиболее активных и исполнительных работников. При составлении прогноза руководитель получает, что для выполнения плана во втором  квартале 2006 года каждому продавцу необходимо продать товар на 3.08 млн. руб., в третьем поднять уровень продаж до 3.2 млн. руб., в четвертом – до 3.4 млн. руб.. Причем, 8% от этой суммы занимает продажа аксессуаров (посуда, чистящие средства, принадлежности для компьютера и т. д.) и 17% сервис + (продажа дополнительной гарантии на товар). В 2007 году необходимо поднять уровень продаж на 2% в первом квартале, на 5% во втором и третьем квартале, на 7% в четвертом.

В середине каждого квартала руководитель сопоставляет реальные результаты с планом и доводит полученные сведения до соответствующих работников.

В начале каждого квартала руководитель должен представить план фактических продаж за квартал прошедший. В планах за третий и четвертый квартал 2006 года были выявлены следующие отклонения: невыполнение плана по продаже аксессуаров (в третьем квартале отклонение составило 23%, в четвертом – 15%), перевыполнение плана по продаже бытовой техники (на 8% в третьем и на 12%  в четвертом) и услуги сервис + (на 7 и 10% соответственно).

Кроме того, руководителю необходимо проконтролировать работу продавцов: ежемесячно премировать за лучшие продажи, выявить лучших продавцов месяца, объявить благодарность за хорошую работу с покупателями – то есть провести оценку трудовой отдачи персонала (см. табл. 3).

Таблица 3

Отчет о премировании продавцов за сентябрь 2007 года

Из данной таблицы видны отчеты директора дивизиона руководству. Каждый месяц директор анализирует работу продавцов, составляет отчет по трем отделам: премирует за максимальный объем продаж и выполнение плана, самых успешных продавцов объявляет лучшими работниками месяца и распоряжается о том, чтобы их фотографии висели на доске почета, объявляет благодарность за помощь и хорошую работу с покупателями.

Автором было проведено анкетирование персонала (90 человек). На вопрос: “Насколько объективно директор оценивает работу и достижения подчиненных?”, были получены следующие ответы (см. рис. 8):

Рис. 8. Объективность оценки директора

Из показателей видно, что более половины (52%) работников считают своего руководителя вполне объективным, однако 42% опрошенных считают, что директор не всегда объективно оценивает работу и заслуги своих подчиненных.

Таким образом, можно сделать вывод, что к основным функциям директора дивизиона относятся контроль, руководство, планирование и оценка персонала. Руководитель составляет план продаж филиала, в соответствии с планом  генерального директора, контролирует его выполнение (до начала, в ходе и по окончании работы). Руководит и занимается оценкой персонала.

Система управления  организации представляет собой связь органов управления (которые более подробно представлены на рис. 5), коммуникации (обмен информацией внутри организации и между организацией и внешней средой). А так же набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий (к ним относятся устав и должностные инструкции организации ООО “Гранд Техникс”).

2.3. Основные недостатки в системе управления в ООО “Гранд Техникс”

Проанализировав систему управления, Набережно-Челнинского дивизиона ООО “Гранд Техникс”, автором были выявлены некоторые недостатки.

Во-первых, 35% управленческого персонала не являются высококвалифицированными специалистами, так как не имеют высшего образования. Такие руководители не могут использовать свой потенциал в полной мере, следовательно, это отражается на системе управления и приводит к недостаткам и отклонениям. По мнению автора для того, чтобы быть успешным менеджером и стать лидером в организации, в настоящее время нужно иметь как минимум два высших образования и обладать отличным знанием иностранных языков. Кроме того, в организации отсутствуют курсы повышения квалификации, следовательно, специалисты не осваивают инновационные технологии и современные подходы к управлению.

Во-вторых, директор дивизиона допускает ошибки в управлении персоналом, так как часть работников утверждают, что он не всегда отмечает успехи подчиненных, не объективно оценивает их работу и заслуги, часто критикует и осуществляет постоянный (излишний) контроль. Подчиненный, считающий свой труд недооцененным, будет уменьшать затрачиваемые силы на выполнение работы.

В-третьих, невыполнение плана по некоторым параметрам. В третьем и четвертом квартале были выявлены отклонения по продаже аксессуаров (невыполнение плана на 23% и 15%). Из этого так же следует, что на стадии предварительного контроля, при сопоставлении текущих результатов с запланированными, не было принято никаких корректирующих действий. Либо, эти действия были приняты, но не выполнены до конца.

Так же автор хочет отметить, что в дивизионе и организации в целом практически отсутствует система поощрения и мотивации труда таких должностей, как: кладовщик, охранник, кассир, менеджер по персоналу, партаймер (англ. “part” – часть, “time” – время; партаймеров набирают для помощи продавцам, на установленный генеральным директором срок, чаще всего перед праздниками, когда планируется большой уровень продаж). Для данных должностей в организации не предусмотрено грамот, благодарностей, почетных званий, премий и надбавок (см. табл. 4).

Таблица 4

Показатели среднемесячной заработной платы работников ООО “Гранд Техникс”