Совершенствование управленческой деятельности руководителя

Административные и экономические методы менеджмента имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, административные решения – это не просто некие директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности, в то же время экономические меры воздействия нередко применяются в рамках осуществления тех или иных директив.

Социально-психологические методы основываются на использовании моральных стимулов, особых способов коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на эмоции людей. Современная деятельность по управлению не возможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента (4, С. 95).

1.2. Власть и функции менеджера

Власть - это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение, а также право и возможность подчинять своей воле других.

Существуют следующие формы власти (см. рис. 1):

Власть, основанная на принуждении (влияние посредством страха). Работник осознает, что может быть ущемлен или наказан руководителем (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

Власть, основанная на вознаграждении, позволяет работнику надеяться на вознаграждение, которое обеспечивает влияющий человек. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

При экспертной власти, руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает опытом и специальными экспертными знаниями.

При эталонной власти (влияние с помощью харизмы) руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же, как он.

Законная (традиционная) власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями, управлять другими людьми. Работник осознает, что влияющий человек наделен правами приказывать, а он обязан подчиняться (9, С. 157).

Рис. 1. Формы власти

Управление – это процесс планирования, организации, руководства и контроля. Этот процесс необходим для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Таким образом, планирование, организация, руководство и контроль представляют собой  четыре основные функции менеджера (12, С. 45). Рассмотрим каждую из них несколько подробнее. 

-Планирование. Выделяют стратегическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование – стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период. Планирование – это система расчетов в виде графиков, таблиц, моделей, определяющих пути достижения цели. Основой стратегического планирования является прогнозирование – определение динамики процессов в будущем на основе взаимосвязей явлений и важнейших факторов.

Оперативное планирование – стадия управления на текущий период времени. Это система технико-экономических расчетов по оперативно-производственному (тактическому) планированию и текущему регулированию движения системы. Функция планирования справедливо считается ключевой в деятельности менеджера.

-Организация. Функция организационного проектирования в менеджменте разрабатывается для реализации определенных задач и достижения поставленных целей. Организация – это функция, связанная с постановкой тесно связана с функцией планирования. Структура предприятия и группированием задач для подразделений и выделением ресурсов для этих подразделений. Это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационная деятельность необходима для того, чтобы: сформулировать и распределить работу; разработать методику учета результатов; определить подробные правила и систему работы, включая распространение информации, принятие решений, виды контроля и урегулирования конфликтов (1, С. 98).

-Руководство. Выбор стиля руководства коллективом определяется рядом социальных и экономических факторов. Это может быть: жесткое принуждение, администрирование, мотивация. Существует несколько теорий мотивации, однако выбор того или иного подхода к мотивации сотрудников определяется типом руководителя и его стилем управления. Типы руководителя (см. рис. 2).

Рис. 2. Типы руководителя

Руководитель-автократ – это руководитель, склонный к централизации власти и полагающийся на законную власть, власть поощрения и наказания.

Руководитель-демократ – это руководитель, распределяющий полномочия, поощряющий активное участие подчиненных в управлении и полагающийся на власть эксперта и уважение сотрудников.

Руководитель-либерал – это руководитель, склонный к минимальному участию в управлении и максимальной передачи полномочий (2, С. 34).

Различают понимающий и плановый (структурно обусловленный) стиль поведения руководителя. При  понимающем  поведении руководитель, уважает чувства и мнения своих подчиненных, устанавливает взаимное доверие, стремится их понимать. Такие руководители дружелюбны, легко идут на контакт, поощряют коллективное решение проблем, заботятся о благосостоянии подчиненных.

Руководитель, исповедывающий плановое (структурно обусловленное) поведение, разрабатывает детальный план  и направляет работу подчиненных на его выполнение. Такие руководители обычно дают подробные инструкции, планируют, использование времени, часто напоминают о сроках и составляют четкий график работы (15, С. 1).

Таким образом, задача руководителя состоит в том, чтобы определить потребности сотрудников, работающих в его коллективе и построить адекватный процесс управления.

-Контроль. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Процедура контроля предполагает три последовательных этапа. 

1.Выработка стандартов и критериев. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

2.Сопоставление реальных результатов с принятыми стандартами. На втором этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандарта. Эта оценка служит основой для решения о начале действий. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и в виде, легко позволяющем принять необходимые решения.

3.Принятие необходимых корректирующих действий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одно из решений: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Не все существенные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты (1, С. 114).

Таким образом, менеджер обладает большим количеством обязанностей. Каждый менеджер придерживается своего стиля руководства и имеет право и возможность подчинять своей воле других (обладает значимым количеством власти).

Основные функции менеджера: планирование, организация, руководство (мотивация) и контроль. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Таким образом, задача менеджера – построить адекватный процесс управления в организации, определить потребности сотрудников (и стараться максимально их удовлетворить) для того, чтобы достичь цели и поставленные задачи в организации.

2. Анализ и оценка управленческой деятельности директора ООО “Гранд Техникс”

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью “Гранд Техникс”, известное как сеть магазинов “Техносила”, специализированных по продаже аудио, видео и бытовой техники, в настоящее время является одной из самых сильных и динамичных компаний в России (см. рис. 3, 4):

Рис. 3. Показатели открытия магазинов “Техносила” в динамике за 1992 – 2009 год

Основной целью компании является предоставление населению услуг по продаже аудио-видео и бытовой техники. Так же в настоящее время ООО “Гранд Техникс” активно развивается и открывает дивизионы не только в столице, но и по всей России. Из показателей рисунка видна динамика развития компании: с ростом прибыли растет количество открытых магазинов, которых насчитывается уже более 100. К концу 2009 года планируется открытие еще 70 магазинов.

Рис. 4. Показатели численности персонала магазинов “Техносила” в динамике за 1992 – 2009 год

В связи с открытием новых магазинов увеличивается количество численности персонала. На сегодняшний день в магазинах “Техносила” работает уже более 9000 человек по всей России. Планируется, что к концу 2009 года численность персонала составит более 16000 человек.

В октябре 1992 года в Москве был открыт первый магазин сети. За первые шесть лет работы в столице появилось девять магазинов. В 2001 году с городов Санкт - Петербург и Екатеринбург торговая сеть “Техносила” начала свое региональное развитие. На сегодняшний день активный выход в регионы – важная и приоритетная задача компании (22, С. 1).

ООО “Гранд Техникс” имеет свой фирменный знак (символику). Логотип менялся с 1997 года, в сети происходило много качественных изменений, которые нужно было донести до покупателя. В связи с этим было принято решение об изменении корпоративного стиля “Техносилы”. И в середине мая 2003 года был зарегистрирован товарный знак, под которым работают сегодня все дивизионы: в прямоугольнике желтого цвета оригинальным шрифтом написано название торговой сети (23, С. 3).

Для того, чтобы проанализировать деятельность руководителя, автор в качестве примера, рассматривал дивизион, расположенный в городе Набережные Челны в торговом центре “Палитра”.

Организационная структура дивизиона представлена на рис. 5:

Рис. 5. Организационная структура Набережно-Челнинского дивизиона

Из данного рисунка видно, что структура дивизиона состоит из пяти основных звеньев, к которым относятся бухгалтерия, охрана, склад, торговый отдел и отдел маркетинга. Все отделы находятся под руководством директора магазина “Техносила”.

2.2. Анализ деятельности директора ООО “Гранд Техникс”

Система (гр. systema – составленное из частей; соединение) управления состоит из субъекта и объекта. Субъект – тот, кто управляет, объект – тот, кем управляют. В нашем случае в качестве объекта управления мы рассматриваем организацию, которая является основой мира менеджера, причиной, обуславливающей существование менеджмента (16, С. 10).

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

- органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

- коммуникационные каналы;

- набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий (3, С. 19).

Рассмотрим систему управления и функции директора дивизиона ООО “Гранд Техникс”. Автор исследовал персонал Набережно - Челнинского филиала (см. рис. 5). На предприятии работает 92 человека, из них к управленческому персоналу относятся 14. Менеджеры дивизиона делятся на три уровня:

- Топ менеджером является директор филиала – Панкрушкин Виталий Вячеславович.

- К менеджерам среднего звена относятся: старший менеджер, супервайзеры отделов (вся бытовая техника в магазине делится на три отдела: белая техника (крупная и мелкая бытовая техника), серая техника (компьютеры, мобильные телефоны), черная техника (телевизоры, музыкальные центры, автомобильная акустика)), бухгалтер, начальник отдела охраны, старший кладовщик. Всего 7 человек.

- Нижний уровень состоит из: менеджера, менеджера по персоналу, старших продавцов и старшего кассира. Всего 6 человек.

По уровню образования структура управленческого персонала представлена на рис. 6.

Показатели рисунка свидетельствуют о том, что практически все руководители являются высококвалифицированными специалистами – 9 человек (65%). 3 человека имеют незаконченное высшее образование (21%), являются студентами-заочниками, 2 человека  имеют средне-специальное образование (14%).

Рис. 6. Структура образования управленческого персонала

Рассмотрим подробнее фигуру топ менеджера – директора дивизиона, Панкрушкина Виталия Вячеславовича, его личные качества и выполняемые функции.