Совершенствование системы управления оррганизацией

     Метод парных сравнений очень прост  и он позволяет исследовать большее  количество объектов (по сравнению, например, с методом рангов) и с большей  точностью.

     Сущность  метода последовательного сопоставления  состоит в следующем. Эксперт располагает все исследуемые объекты в порядке их важности (как метод рангов). Предварительно каждому из объектов приписывается определенное количество баллов, например, по шкале от 0 до I (как метод оценивания). Причем самому важному объекту дается балл равный I, а всем остальным в порядке уменьшения их значимости, то есть от I до 0. Далее эксперт решает вопрос будет ли важность объекта, имеющего ранг I, больше суммы балльных оценок всех остальных объектов. Если будет, то величина балльной оценки первого объекта увеличивается до соблюдения этого условия, а если нет, то эксперт уменьшает эту величину до такого числового значения, чтобы она стала меньше суммы оценок всех остальных объектов.

     Величины  оценок второго, третьего и последующих  объектов по важности определяются последовательно аналогично оценке первого наиболее важного объекта.

     Метод последовательного сопоставления  для экспертов наиболее трудоемок. Особенно это начинает ощущаться при количестве исследуемых объектов более шести-семи.

     Обработка собранных мнений экспертов проводится как количественная (численных данных), так и качественная (содержательной информации). При этом используются различные способы. Необходимо отметить, что при наличии численных данных для решения вопросов, имеющих достаточный информационный материал, в основном, применяются методы усреднения экспертных суждений. Однако, даже при имеющихся численных данных, но при недостаточности информации по решаемому вопросу(что нередко бывает при проектировании СУ) используются наряду с количественными методами обработки экспертных данных также и методы качественного анализа и синтеза.

     При использовании рассмотренных экспертных методов (рангов и др.) мнения экспертов  часто совпадают не полностью. Поэтому  необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и определение причин несовпадения суждений. Мера согласованности, естественно, определяется на основе статистических данных всей группы экспертов.

     Для оценки меры согласованности мнений экспертов используются, как правило, коэффициенты конкордации - дисперсионный и энтропийный.

     Дисперсионный коэффициент конкордации принимает значения от 0 до 1. При 0 - нет согласованности между мнениями экспертов, при 1 - согласованность полная. Если дисперсионный коэффициент конкордации больше 0,5, то обычно согласованность считается достаточной.

     Энтропийный коэффициент конкордации (иначе его называют коэффициентом согласия) также изменяется от 0 до 1 и также при большей величине коэффициента согласия - большая мера согласованности.

     В случаях, когда мнения экспертов  различаются незначительно, то указанные выше коэффициенты примерно дают одинаковую меру согласованности. Однако, если имеются существенные различия в мнениях экспертов, то величины коэффициентов будут существенно отличаться. Таким образом, совместный анализ коэффициентов позволяет объективно определить меру согласованности мнений экспертов.

     Применение  всех рассмотренных экспертных методов, несмотря на их недостатки, показывает их эффективность при исследованиях  и проектировании СУ. Причем, наибольший эффект достигается при одновременном использовании нескольких методов.

     К разновидности экспертного метода можно отнести социологический, который основывается на опросе, сборе  и анализе мнений респондентов (например, фактических или потенциальных потребителей). Такой опрос и сбор мнений производится обычно в письменной форме - распространением анкет или устно (на конференциях, аукционах, выставках, в учебных заведениях и т.п.). При использовании этого метода также следует применять научно-обоснованные способы опроса, математические принципы сбора и обработки информации.

     Обработка экспертных и социологических данных и расчеты мер согласованности требуют трудоемких вычислений. Поэтому следует шире использовать при проведении сбора и обработке результатов экспертной и социологической информации компьютерную технику. Возможности для этого есть, так как автоматизация проведения и обработки результатов подобного рода данных стала предметом создания ряда продуктов программного обеспечения. 

 

 

     

3. Основы  систем антикризисного управления предприятием

 

     В организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Поэтому, по мнению ряда современных российских авторов, управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Отсюда, антикризисное управление можно определить как управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

       С позиций стратегического менеджмента  антикризисное управление начинается  не с анализа баланса предприятия  и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента определения миссии и целей предприятия, поддержания стратегического потенциала, способного обеспечивать в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тогда антикризисное управление - это:

       • анализ состояния макро-  и микросреды и определение  миссии предприятия;

       • исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

       • стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;

       • оперативная оценка и анализ  финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

       • разработка предпочтительной  политики поведения в условиях  наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

       • постоянный учет риска предпринимательской  деятельности и выработка мер по его снижению.

       Такая трактовка сущности антикризисного  управления определяет его предотвращающую,  опережающую направленность.

       Ряд авторов в антикризисном  управлении основное значение  придают предотвращению неплатежеспособности  и несостоятельности предприятия  и предлагают следующее его  определение. Антикризисное управление - это:

       • предварительная диагностика  причин возникновения кризисной  ситуации на предприятии;

       • анализ внешней среды и  потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

       • бизнес-планирование повышения  конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

       • разработка процедур финансового  оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

       Более правильно рассматривать  антикризисное управление как  систему, имеющую следующие элементы:

       • прогнозирование кризиса;

       • профилактика кризиса;

       • преодоление кризиса;

       • вывод предприятия из кризиса;

       • нейтрализация последствий  кризиса.

       Суть антикризисного управления  заключается в целенаправленном  воздействии на предприятие с  целью своевременной профилактики  банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние - в своевременном выводе его из кризиса.

       Отсюда, антикризисное управление - это система управленческих мер  по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению  кризисных явлений и их причин  на всех уровнях экономики  (”четыре М”- микро-, мезо-, макро-, мировой  уровни). Данное определение является  наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.

     Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений. Например, подсистеме маркетингового управления здоровым предприятием соответствует подсистема антикризисного маркетингового управления неплатежеспособным предприятием. При этом подавляющее большинство методов маркетинга, видов маркетинговых стратегий и тактик, применимых к здоровому предприятию, применяется также к предприятию, переживающему кризис, однако с определенными видоизменениями, дополнениями и т.п., учитывающими необходимость профилактики и преодоление кризисных явлений.

       С учетом сказанного выше, очертим  основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

      1. Подсистема диагностики и прогнозирования  финансового состояния предприятия  в единстве с оценкой технико-технологических  параметров производства, с учетом  морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлении на предприятии, что позволяет быстрее, и тем с меньшими потерями, осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является  прогнозирование возможных кризисных явлений  и  состояний, что  позволяет  принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов. 

     2. Подсистема маркетинга, включающая  в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

      3.  Подсистема антикризисной инвестиционной  политики, которая включает в  себя разработку эффективной  инвестиционной программы сразу  в нескольких разрезах:

       а) технико-технологической обоснованности  и эффективности инвестиционных проектов;

       б) их финансовой окупаемости  и рентабельности;

       в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

      4.  Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

      5. Подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической  стороной производства.

      6. Подсистема финансово-экономического  менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.

      7. Подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных  условиях хозяйствования лишь  в качестве возможности. Однако  если предприятие становится  банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

 

     ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФАВОРИТ СПИРИТС»