Совершенствование системы управления на предприятии ООО «Прогресс-аудит»

Внутренний аудит  — это необходимый элемент  управленческого контроля на средних  и крупных предприятиях. И если внутренний аудит функционирует

эффективно, его  материалы без проведения детальной  проверки могут быть

использованы  внешним аудитором. Если же внутренний аудит неэффективен, внешний аудитор  может дать совет по усовершенствованию его работы. Доверие, оказываемое  внутреннему аудитору внешним аудитором, стимулирует его профессионализм  и деятельность внутренних аудиторов  для эффективного ведения бизнеса, сохранности активов.

Данное доверие  позволяет внешним аудиторам  снизить затраты времени на

проверку. Однако такое доверие не подразумевает  разделения или уменьшения ответственности  внешнего аудитора за достоверность  и точность аудиторского заключения. Внутренний аудит выступает неотъемлемой частью системы управленческого  контроля на предприятии. Его цель —  оценка эффективности функционирования системы управления предприятием. Она  достигается в процессе контроля со стороны специального органа, создаваемого на предприятии (службы внутреннего  аудита), за достоверностью бухгалтерской  отчетности, исполнением смет, расходов, сохранностью имущества, а также  путем разработки предложений по совершенствованию методов организации  производства, взаимодействия различных

подразделений. В то же время внутренний аудит  по содержанию и методам проведения имеет много общего с внешним  аудитом и в значительной мере является информационной базой для  последнего. При должной организации  внутреннего аудита на предприятии  существенно сокращаются объем  и содержание внешнего аудита, проводимого  в предусмотренных законодательством  случаях [10, с.23-27].

Однако между  внутренним и внешним аудитом  имеются и существенные различия.

Это прежде всего  различия в уровнях независимости. Органы внутреннего аудита создаются  на самом предприятии, подчиняются  его руководству и находятся  полностью на его содержании. В  связи с этим независимая деятельность органов внутреннего аудита возможна, как правило, только в отношении  структурных подразделений предприятия, деятельность которых подвергается проверке.

Что касается органов  внешнего аудита, то они полностью  как материально, так и организационно независимы от аудируемого предприятия  и осуществляют свою деятельность на договорной основе.

Очень важно, чтобы  деятельность органов (служб) внутреннего  аудита на

предприятии была четко регламентирована соответствующим  Положением (внутрифирменным стандартом), предусматривающим их права и  обязанности, а также гарантии руководства  предприятий по обеспечению их эффективной  работы. Различия между внутренним и внешним аудитом вытекают также  из их основных задач и из времени  выполнения работы. Если основной задачей  внутреннего аудита является подготовка информационных материалов о финансово -экономическом состоянии данного предприятия для руководства, то главная задача внешнего аудита — подготовка соответствующего заключения для внешних заинтересованных пользователей: акционеров, инвесторов, налоговой службы, банков, партнеров по бизнесу, органов власти и т. д. Внутренний аудит, являясь составной частью внутрихозяйственного контроля на предприятии, осуществляется непрерывно. Периодичность внешнего аудита, как правило, — один раз в год. Внешний аудитор не может в полном объеме доверять внутреннему аудитору, так как последний является структурным подразделением собственника. Внутренний аудит использует совокупность методов и процедур, разработанных менеджментом субъекта хозяйствования для содействия в эффективном ведении бизнеса.

Целями внутреннего  аудита в отношении учета являются: ограничение доступа к активам  предприятия; правильность отражения  на счетах бухгалтерского учета совершаемых  на предприятии хозяйственных операций; правильность формирования финансовой информации. Поэтому основными аудиторскими процедурами являются арифметическая проверка, встречная проверка, взаимный контроль документов, инвентаризации, анализ финансовых результатов. Внешний  аудитор при оценке степени доверия  внутреннему аудиту должен учитывать: цели, масштаб деятельности и организационный  статус отдела внутреннего аудита; квалификацию персонала, его профессионализм  и порядок найма его на работу; наличие практического опыта, специальных  знаний и навыков; порядок планирования, документирования и анализа работы отдела внутреннего аудита; наличие  технической и методической базы отдела внутреннего аудита (справочники, руководства, нормативная литература); степень самостоятельности внутренних аудиторов в вопросах планирования и непосредственного осуществления  работ; степень свободы в общении  с руководством предприятия и  с внешними аудиторами; организацию  системы отчетности внутренних аудиторов, качество отчетов, их результативность и внедрение их рекомендаций в  работе предприятия. Внешний аудитор  в своей документации отражает результат  исследования внутреннего аудита и, опираясь на его доверие, должен прийти к собственному заключению о соблюдении общепринятых принципов учета, правдивости  и объективности бухгалтерского баланса и финансовой отчетности субъекта хозяйствования. 
 

Глава 3:Организационная структура предприятия

Как показывает практика, организационные структуры  подавляющего большинства предприятий  относятся к линейно-функциональным.  

Линейно-функциональный этап эволюции организационной структуры 

 характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.  

С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как  и давление на сотрудников в части  соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными  подсистемами. Отделы разрабатывают  внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные  с качеством труда, продукции  и т.п. При этом проблема более  четкого согласования многих условий  и параметров, формулируемых функциональными  подразделениями, выходит на первый план.  

Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание  связей между функциональными и  основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного  пересмотра контролируемых показателей  и ограничений, добиться согласованной  работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в  условиях роста организации. Чем  глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к  согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Первый уровень. Генеральный директор, Заместитель  генерального директора по финансовым вопросам, Заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, Заместитель  генерального директора по коммерческой деятельности, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель  генерального директора по капитальному строительству, Заместитель генерального директора по внешнеэкономическим  связям, Главный инженер, Главный  бухгалтер.  

Второй уровень. Начальники управлений — Начальник  Управления материально-технического снабжения (УМТС), Начальник управления персонала, Начальник управления рабочего снабжения (УРС), Главный энергетик, Главный механик, Директор по качеству, Начальник управления коммунальных и социальных объектов, Главный метролог, Зам. главного инженера по реконструкции  и техническому перевооружению.  

Третий уровень. Начальники отделов.

Четвертый уровень. Заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных  структурах число управленческих уровней  бывает от трех до пяти. Эффективное  функционирование таких структур зависит  от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной  базы, всестороннего использования  функций управления.  

Вместе с тем, на ряде предприятий нормативная  база, прежде всего, положения об отделах  и службах часто характеризуется  неполнотой. Положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в  ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам  и механизмам управления сегодняшнего дня. Кроме того, в настоящее время  на российских предприятиях происходят изменения в структуре и механизмах управления, включающие: появление  стратегического планирования, создание соответствующего нового блока управления стратегическим развитием и акционерной  собственностью, реформирование планирования на базе его переориентации на планирование от продаж, оптимизация системы бюджетирования. Новая система планирования на большинстве  предприятий находится в стадии формирования, поэтому функции отделов, особенно Экономического отдела как  центрального в системе управленческого  учета, пока точно не определены.  

В организационной  структуре большинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций  на уровне высшего звена — Генерального Директора и его аппарата. Очень  часто Генеральному директору подчиняется 10 и более заместителей (включая  главного бухгалтера и помощника  генерального директора). На одном из крупнейших отечественных металлургических предприятий непосредственно на Генерального Директора формально  было замкнуто около 100 подразделений  и служб, которые он, естественно, не мог полностью контролировать, концентрируя свое внимание на ключевых службах. Наложение системы управленческого  учета и отчетности на такую структуру  теряет смысл.  

Поэтому внедрению  современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий  должна предшествовать структурная  реорганизация, наиболее рациональным направлением которой нам представляется переход к дивизиональной структуре  управления. Вместе с тем, при значительно  большей эффективности таких  структур переход к ним может  сопровождаться объективными трудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но и сложившимся балансом интересов на предприятии в целом  и его высшего руководства.  

Часто перегрузка управленческих функций наблюдается  и на уровне заместителей Генерального Директора. В частности, на одном  из крупных предприятий в подчинении заместителя генерального директора  по коммерческой деятельности находилось 6 блоков, состоящих из 9 отделов.  

Обращает на себя внимание и недостаток сводной  управленческой отчетности, что, на наш  взгляд, частично объясняется как  недостатками самой системы управленческого  учета, так и несовершенством  организационных структур предприятий. Возможно, что это одна их существенных причин по которым большинство управленческих решений принимается на высшем уровне управления предприятием — уровне Генерального директора и в некоторых  случаях коммерческого директора.  

Развитие системы  управленческого учета, сопровождающееся совершенствованием организационной  структуры, могло бы обеспечить необходимую  информационную поддержку принятию ответственных управленческих решений  на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию  соответствующей ответственности  с высшего на средний уровень  управления.  

Еще одним характерным  недостатком организационных структур российских предприятий является частичное  дублирование функций несколькими  отделами.  Например, на одном из предприятий такое дублирование прослеживалось в части учета  и контроля расходов и поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции, запасов сырья  и материалов, незавершенного производства. Вследствие значительной доли взаимозачетов  в структуре платежей данного  предприятия и дефицита денежных средств дублируются функции  Отдела договоров и сбыта и  Управления материально-технического снабжения (например, в части контроля за отгрузкой продукции по взаимозачетам).  

Помимо этого, используемые на ряде предприятий каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов  и источников информации. При анализе  полученной информации управленцами не всегда используется стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые  методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.