Совершенствование системы управления конфликтами

Можно также заставить конфликтующие  стороны отказаться от своих намерений, не допускать борьбу. Гораздо разумнее предоставить людям возможность  отстаивать свои интересы, но сделать  так, чтобы противоборство было неконфликтным, чтобы возникшие противоречия разрешались  с помощью сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Если противоречия просто блокировать, это не решит  проблему, она все равно рано или  поздно выльется в конфликт.

Управление  конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта  или третьей стороной.

Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение.

Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.

Выявление противоречий, которые могут привести к конфликту, осуществляется с помощью  прогнозирования. Прогнозирование  осуществляется на основе исследования и практической деятельности. Наиболее полно проблема прогнозирования  конфликтных ситуаций исследована  в психологии. Исследования показывают, что чем более точный прогноз  ситуации будет сделан, тем более  успешно будет разрешение возникших  разногласий. По существу любая проблемная ситуация является ситуацией неопределенности, потому что неизвестно: как поведут  себя участники конфликта, какова будет  степень искажения восприятия ситуации в целом, неизбежна фрагментарность  учета факторов ситуации. Отсюда следует: чем значительней ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность  разрешения противоречия между оппонентами.

Анализ  ошибок прогнозирования в «лучшую» или в «худшую» сторону показал  их разное влияние на итог ситуации. При неточности прогнозирования  в сторону недооценки негативного  влияния ситуация разрешается с  меньшей эффективностью, потому что  надежда на лучшее развитие событий  приводит к меньшей настойчивости  в действиях.

При переоценке возможного негативного развития ситуации оппонент вынужден принимать более  энергичные меры для их нейтрализации, что приводит к лучшим результатам  при ее разрешении.

Следовательно, более точный прогноз развития конфликтной  ситуации способствует более эффективному ее разрешению.

При рассмотрении этих балансов надо учитывать, что речь идет о субъективной, а не объективной, оценке баланса.

Наблюдая  за людьми, за тем, как они трудятся, учатся, общаются, переживают радости  и горе, мы, несомненно, обращаем внимание на различие в их поведении. Одни – быстры, порывисты, подвижны, склонны к бурным эмоциональным реакциям, другие – медлительны, спокойны, невозмутимы и т.д. Причина подобных различий кроется в темпераменте человека, присущем ему от рождения. Темперамент является биологическим фундаментом личности, он основан на свойствах нервной системы человека и зависит от строения тела человека, обмена веществ в организме. Темперамент определяет стиль поведения человека, способы, которыми человек пользуется для организации своей деятельности. Выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик.

Основными задачами урегулирования любого конфликта  являются: придание ему функционально  положительного характера; сведение к  минимуму ущерба от негативных последствий. Этого можно добиться, только если участники конфликта проявят  общую заинтересованность к улаживанию конфликта, приложат совместные усилия к поиску оптимального решения.

Разрешение  конфликта может быть полным или  частичным. При полном разрешении конфликтная  ситуация полностью меняется. Бывшие противники идут на примирение, начинают сотрудничать друг с другом. При  частичном разрешении сама причина  конфликта не исчезает. Изменения  происходят только внешне, а внутри сохраняется желание продолжать борьбу. Предпринимаются попытки указать враждующим сторонам на средства, действия, ведущие к взаимопониманию.

Каждый  из способов разрешения конфликта применим только для определенного типа конфликта. Поэтому, учитывая интересы сторон и  их поведение, выбирается наиболее подходящий в данной ситуации способ разрешения конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Структура системы  управления конфликтами  в организации 

2.1 Роль руководителя  в управлении конфликтами 

Руководитель  в конфликтной ситуации может  оказаться как субъектом (прямым участником) конфликта, так и посредником, арбитром, примиряющим конфликтующие  стороны.

Среди причин конфликтов «по вертикали» можно  выделить следующие: нарушение норм трудового законодательства, нарушение  служебной этики, несправедливая оценка работы и поведения работников. Нарушения  трудового законодательства свидетельствуют  о правовой неграмотности или  непорядочности руководителя (некоторые  предприниматели стараются обойти закон). Трудовой кодекс является основополагающим нормативным документом, в котором  содержатся правила и нормы заключения трудовых договоров, коллективных договоров  и соглашений, защиты трудовых прав и свобод, разрешения трудовых споров, ответственности за нарушение трудового  законодательства.

Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать и применять на практике законы своей страны и нормы международного права. Конституцией РФ гарантируются  права человека на труд, на защиту от безработицы, на свободный выбор  работы, на достойную и равную оплату за равный труд без дискриминации, на благоприятные условия труда.

Нарушения служебной этики также становятся причинами конфликтов между руководителем  и подчиненными. Грубый, высокомерный, не умеющий владеть собой руководитель характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью  к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Такой  руководитель, ослепленный своими эмоциями, не способен по достоинству оценить  предостережения людей, обладающих мудростью.

Роль  руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Сбор  информации о конфликте может  происходить разными путями: руководитель может быть свидетелем конфликта; к  нему могут обратиться за помощью  сами оппоненты или один из них, или  друзья оппонентов; руководитель получает информацию о конфликте от вышестоящего начальства. Анализируя конфликт, необходимо собрать как можно больше информации о предмете и объекте конфликта, о позициях и целях участников, об отношениях участников.

Руководитель  получает информацию в процессе беседы с каждой стороной в отдельности, старается уменьшить их негативное отношение друг к другу, погасить негативные эмоции, которые мешают объективному взгляду на конфликтную  ситуацию. Необходимо также провести опрос свидетелей конфликта (сторонников  и противников). Очень важно придерживаться принципа объективности, нельзя быть пассивным  наблюдателем, принимать сторону  одного из оппонентов или, стараясь поскорее погасить конфликт, наказывать, не разбираясь и правых, и виноватых. В случае поспешных выводов и неправильно  принятых мер урегулирования конфликт примет скрытый характер и возрастет  недовольство наказанных сторон. Поэтому  руководителю необходимо разобраться  в сути проблемы, оценить ущерб, нанесенный оппонентами друг другу, определить на какой стадии развития находится  конфликт, выявить неудовлетворенные  потребности.

Важно учитывать доконфликтные отношения оппонентов, их ролевую зависимость, особенности темпераментов и характеров, возможности владения объектом конфликта. Иногда для прекращения конфликта достаточно разъяснения одному из оппонентов его невозможности обладания объектом конфликта вследствие его недосягаемости.

В процессе сбора и анализа информации о  конфликте необходимо контролировать ее достоверность, не допускать ее искажений, что достигается с помощью личных наблюдений и бесед с возможно большим количеством людей.

Необходимо  также не допускать «обрастания» проблемы сопутствующими, так как  это может увести в сторону, вызвать  дополнительные конфликтные ситуации.

Объективная оценка конфликтной ситуации способствует определению степени правоты  участников конфликта, возможных вариантов  развития и завершения конфликта, помогает руководителю в выборе способа разрешения конфликта. Руководитель может воспользоваться  данной ему властью и выступить  в роли арбитра в случаях, когда  очевидна правота одной из сторон, развитие конфликта быстро обостряется  или протекает в экстремальных  условиях, имеется дефицит времени  для глубокого изучения конфликта  или он носит кратковременный  характер и является незначительным.

Успешность  деятельности руководителя в урегулировании конфликтов зависит от его личных качеств. Он должен уметь мыслить  стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, без понимания  роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к  нему. Важны также способности  быстро перерабатывать поступающую  информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, находить простые решения сложных проблем, проявлять сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание  и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Руководитель должен обладать авторитетом среди  подчиненных, который основывается на том, насколько он сам руководствуется  в своей деятельности чувством профессионального  долга и ответственности, следует  сказанному им слову и выполняет  обещания.

Чувство юмора помогает руководителю оказывать  положительное влияние на психологический  климат в организации, внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие  манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляет авторитет. Руководитель должен обладать чувством собственного достоинства, честностью и порядочностью. 

2.2 Сотрудничество как форма преодоления конфликта 

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений  взаимовыручки является центральной  проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный  характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого  и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку  мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод  согласия предполагает проведение  мероприятий, нацеленных на вовлечение  потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод  доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод  сохранения репутации партнера, уважения его достоинства. При  возникновении любых разногласий,  чреватых конфликтом, важнейшим  методом предупреждения негативного  развития событий является признание  достоинства партнера, выражение  должного уважения к его личности. Признавая достоинства и авторитет  оппонента, мы тем самым стимулируем  соответствующее отношение партнера  к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не  только в целях предупреждения  конфликта, но и при любых  формах межличностного общения.

4. Еще  одним действенным инструментом  профилактики конфликта является  метод взаимного дополнения. Он  предполагает опору на такие  способности партнера, какими не  располагаем мы сами. Так, люди  творческие нередко не склонны  к монотонной, рутинной, технической  работе. Однако для успеха дела  нужны и те, и другие. Метод  взаимодополнения особо важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.