На  основании имеющихся данных можно  рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует  состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.

        Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение  года внутри предприятия

     Ссч – среднесписочная численность  персонала

     2006 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

     2007Квм  =14/318= (*100%) = 4,4%

     2008Квм  = 11/314 = (*100%) = 3,5% 

     Рисунок 24. Динамика внутренней мобильности  персонала на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

        Коэффициент мобильности в 2007г по отношению к 2006г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2008г по отношению к 2007г снизился, причем ниже уровня 2006г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

     6. Разработка системы показателей  оценки эффективности управления  персоналом на предприятии.

     На  ЗАО "Балаковохлеб", как и на большинстве небольших производственных предприятий, системы оценочных  показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается  и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые  показатели, по которым можно составить  оценку эффективности кадрового  менеджмента.

     Общим показателем эффективности управления являются конечные показатели производственно-хозяйственной  деятельности. В данном случае таким  конечным показателем является производительность труда в натуральном и (что  более важно) стоимостном выражении.

     Производительность  труда может снизиться как  за счет влияния внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции  на рынке), либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации  труда и управления им). Одним  из таких факторов, существенно влияющих на производительность труда работников предприятия, является организация  системы оплаты труда.

     Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента  предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней  зарплаты по предприятию.

     Рассчитаем  коэффициент опережения, который  дает характеристику относительной  эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты. Коэффициент  рассчитывается по формуле:

     Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где

     Тр(пр-ти) – темп роста производительности труда персонала, %

     Тр(зп) – темп роста средней зарплаты, %

     Для предприятия и его экономической  целесообразности необходимо, чтобы  коэффициент опережения (превышение темпа роста производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В данном случае коэффициент  опережения составляет:

     2007/2005 – 84,5/102,2 = 0,827

     2008/2007 – 92,2/120,3 = 0,766

     Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается  за три года. Это означает, что  рост зарплаты не согласовывается с  изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку  второе нельзя сделать (законодательством  запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать  систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами  предприятия.

     Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность  сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том  числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также  можно выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

     Эффективность кадрового менеджмента также  можно оценить и по показателям  движения персонала не только внутри (что было проанализировано), но и  при взаимодействии предприятия  с внешней средой.

     Данные  показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число  уволенного персонала в 2006 году составляет 23 человек, из них по собственному желанию  уволилось 20 человек (87%). В 2007 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38 человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2008 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2006 года на 19чел. Число уволенного персонала составило 42 человек, в  том числе уволенных по собственному желанию – 39 человек (93%). Основная причина  увольнения персонала - не удовлетворенность  размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).

     Наблюдается тенденция роста по приему персонала  – с каждым годом принимается  работников больше.

     При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих  показателей:

• коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч
• коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч
• коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч
• коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.

     Таблица 4 Движение кадров на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

     Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2007 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2008 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему – выбытию сбалансирован. В 2007 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2008 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).

     Кадровый  менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация  неравномерна: наибольшее внимание уделяется  тем сферам, которые попадают под  контроль государства (как система  оплаты труда), а также необходимым  для осуществления производственного  процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента на ЗАО "Балаковохлеб" связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия. Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     По  результатам проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы. В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

     Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет. Отдел кадров на исследуемом предприятии  функционирует по традиционной схеме  и его организационная структура  типична для предприятий промышленности. Отдел кадров представляет собой  устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо  подчинены руководителю. Несмотря на небольшой штат отдела, объем выполняемых  функций кадровой работы очень велик, а загруженность всех работников отдела максимальна. Кроме того, в  других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового  управления, часто дублируя друг друга. Было выявлено, что кадровое управление на ЗАО "Балаковохлеб" не систематизировано  и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано. Таким образом, текущее  планирование – организовано эффективно; перспективное планирование на предприятии  не организовано.

     В целом можно констатировать, что  кадровый менеджмент на ЗАО "Балаковохлеб" организован типично для большинства  небольших предприятий пищевой  промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную  позицию на местном рынке и  не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемых источников

1. Алешникова  В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143
2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87
3. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: ЭКМОС, 2008, - 256 с.
4. Коргова М.А. «Кадровый менеджмент» учебное пособие/ Феникс, 2007 с.19-
5. Гапоненко А.Л. Предмет менеджмента как науки/общий и социальный менеджмент. Учебное пособие в 2-х ч. М. РАГС, 1997.с-8
6. Турчинова А.И. «Управление персоналом» учебник М. РАГС,2002 с 92-93
7. Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2007.
8. Искусство менеджмента. Практическое руководство. Серия Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом". Перевод с английского. Москва: Финпресс, 2006.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб. - М.:ИНФРА – М. 2007. 484с.
10. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Национальный институт бизнеса, 2007, -500с.
11. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. - М.: Эксмо, 2008,
12. Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование, М: Феникс. 2009. - 475с.
13. Палагина А., Кашникова К. Рональд Коуз // Серия "Гуру менеджмента, М: IPR-Media, 2008. 364с.
14. . Райнер Нирмайер, Манюель Зайфферт Мотивация. 4-е изд., испр. М.: SmartBook . 2009. 122с.
15. Самойлова А.Г. Профиль успеха: подготовка кадров // Нефтепереработка и нефтехимия. Науч.-техн. достижения и передовой опыт - 2008. - Вып. 4/5. - С. 22-23.