Совершенствование кадрового менеджмента в современной организации, как объект управленческого консультирования

- обеспечение  реализации желаний, потребностей  и интересов работников в отношении  содержания труда, условий труда,  вида занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.;

- согласование  производственной и социальных  задач (балансирование интересов  предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение  эффективности управления персоналом, достижение целей управления  при сокращении издержек на  рабочую силу.

    Реализация  целей и задач кадрового менеджмента  осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с  персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента

    Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

    1. Планирование ресурсов: разработка  плана будущих потребностей в  людских ресурсах.

    2. Набор персонала: создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям;

    3. Отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора;

    4. Определение зарплаты и льгот:  разработка структуры заработной  платы и льгот в целях привлечения,  найма и сохранения служащих.

    5. Профориентация и адаптация: введение  нанятых работников в организацию  и ее подразделения, развитие  у работников понимания того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку;

    6. Обучение: разработка программ для  обучения трудовым навыкам, требующимся  для эффективного выполнения  работы;

    7. Оценка трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

    8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности  с большой или меньшей ответственности,  развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения  договоры найма;

    9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных  на развитие способностей и  повышение эффективности труда  руководящих кадров.

    Можно распределить этапы по отдельным  управленческим функциям.Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем иным как функцией планирования.

     Потребность в персонале, его численности  на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую  ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих  потребностей, разработка программы  развития трудовых ресурсов.

     Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа  рабочих мест, определяется численность  вспомогательных рабочих.

     На  нормируемых работах применяется  метод расчета трудоемкости. Численность  определяется делением установленного объема работ в нормо-часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент выполнения норм. При планировании, среднесписочной  численности рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула 

     Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл Ч Квн.пл) (человек), (1) 

     где Тт.пл.сд – плановая технологическая  трудоемкость сдельных работ, нормо-час;

     Фвр.пл – плановое число часов работы одного среднесписочного рабочего в  год (по балансу рабочего времени);

     Квн.пл – планируемый коэффициент выполнения норм.

     Численность рабочих-повременщиков планируют  по рабочим местам и по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания определяется по формуле

     Чрп = [(А Ч Чсм) / Но] Ч Кпн (человек), в том числе

Кпн = Фф / Фпл, (2)

где. А  – число объектов обслуживания (станков, рабочих мест); Чсм – число  смен;Но – норма обслуживания одним  рабочим-повременщиком; Кпн – коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу; Фф – фактический фонд рабочего времени; Фпл – плановый фонд рабочего времени.

     На  основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности планируется численность непромышленного персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же, как и потребность в основных кадрах.

     Численность специалистов и служащих определяется на основе целей, стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы  управления им, нормативов, разработанных  самим предприятием. Численность  административно-управленческого персонала  предприятия (АУП) может быть рассчитана с применением формулы Розенкранца 

      (3) 

     где Ч – численность административно-управленческого  персонала определенной профессии, специальности, подразделения и  т.п.;

     n – количество видов организационно-управленческих  работ, определяющих загрузку  данной категории специалистов;

     mi – среднее количество определенных  действий (расчетов, обработки заказов,  переговоров и т.п.) в рамках i-го  организационно-управленческого вида  работ за установленный промежуток  времени (например, за год);

     ti – время, необходимое для выполнения  единицы m в рамках i-го организационно-управленческого  вида работ;

     Т – рабочее время специалиста  согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

     Kнрв  – коэффициент необходимого распределения  времени;

     Кфрв  – коэффициент фактического распределения  времени;

     tр  – время на различные работы, которые невозможно учесть в  предварительных (плановых) расчетах.

     В общем виде формула Розенкранца  служит для проверки соответствия фактической  численности (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая  задается загрузкой данного подразделения.

     Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

     - профессионально-квалификационного  деления работ, зафиксированных  в производственно-технологической  документации на рабочий процесс;

     - требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных и рабочих инструкциях,  описаниях рабочих мест;

     - штатного расписания организации  и ее подразделений, где фиксируется  состав должностей и рабочих  мест;

     - документации, регламентирующей различные  организационно-управленческие процессы  с выделением требований по  профессионально-квалификационному  составу исполнителей.

     Для определения общей потребности  в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности  по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

     Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

     Различают внутренние и внешние источники  комплектования организации кадрами.

     Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных  источников комплектования организации  кадрами.

     Внутренние  источники - это люди, работающие в  организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале  объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

     К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент. Среди  них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники  службы персонала раньше встречались  по вопросу трудоустройства (из так  называемого списка ожидания), так  и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

     Выделим основные источники внешнего набора: Центры занятости; Агентства по найму (кадровые агентства); Самостоятельный  поиск через средства массовой информации.

     Использование внешних источников также имеет  свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также  новые люди способствуют возникновению  новых идей и приемов работы. Сложности  заключаются в том, что требуется  некоторое время для адаптации  нового сотрудника (что связано с  временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение  морально-психологического климата  среди давно работающих.

     Рассмотрим  третий этап кадрового менеджмента - отбор персонала.

     Цель  профессионального отбора кадров заключается  в том. чтобы обеспечить организацию  таким персоналами, который по своим  индивидуальным качествам может  достигнуть высокой эффективности  в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

     Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с  последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графология; отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков; интервью.

     По  данным ряда исследователей можно говорить о различиях в экономической  эффективности используемых сегодня  методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения  этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

     Определение зарплаты и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и сохранения служащих.

     Организация заработной платы на современном  предприятии осуществляется в целях  формирования адекватного материального  стимулирования работников и поддержки  трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или видах заработной платы, следует рассмотреть деление  ее по двум основаниям.