Структуру организации управления можно определить как функциональную с элементами линейной (в хозяйственных службах предприятия) структуры. Схема организации управления на ЗАО "Балаковохлеб" представлена на рис. в Приложении 1.

     Осуществление процесса управления организацией обуславливается  функциональными задачами организации, которые требуется выполнять  для достижения поставленной цели и  обеспечения выполнения миссии. Процесс  управления распределяется в части  выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции  повторяют вышестоящий уровень  со смещением в распределении  центров ответственности и непосредственного  исполнения.

     Анализируя  систему управления на предприятии  можно сказать, что управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для  небольших предприятий пищевой  промышленности функциональной системе.

     По  данным за 2006- 2008 и 1 полугодия 2009г можно  представить следующую структуру  производства и реализации продукции  в натуральном выражении (рис.1). 

     Рис.1-. Структура номенклатуры производимой на ЗАО "Балаковохлеб" в 2009г продукции (в тоннах) 

     Основную  долю в производстве занимают хлебобулочные  изделия, что обоснованно, поскольку  предприятие по-прежнему ориентировано  на обеспечение потребителей в первую очередь продуктами первой необходимости, то есть хлебом.

     Предприятие не реализует и не планирует в  ближайшее время реализацию продукции  в другие области и регионы, то, как правило, при отправке продукции  в магазины городских торговых сетей  и другие розничные магазины города не используется упаковка. Однако, в 2007г  на предприятии была установлена  линия по упаковке хлеба и батонов  в п./э пленку, что позволило  реализовывать продукцию предприятия  в другие районы без увеличения технологических (логистических) потерь и это отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта предприятия (рис.2).

     Рисунок 2. Географическая структура реализации продукции ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг 

     Как можно видеть, если в 2006г в районы (кроме балаковского) продукция ЗАО "Балаковохлеб" практически не поступала (по официальным данным предприятия), а доля реализации продукции в  торговых точках города Балаково составляла 97%, то в 2008г доля продукции, реализуемая  в магазинах города Балаково снизилась  до 91%, а в районы Саратовской области  стали реализовываться некоторые  виды продукции предприятия (1% объема реализации в стоимостном выражении), прежде всего макаронные изделия  и некоторые виды хлебобулочной  продукции (сушки, сухари). В 2007г доля продукции предприятия, представленная в магазинах других районов Саратовской области увеличивается до 5%, а доля реализации через балаковские магазины снизилась до 87% (но в абсолютном выражении реализация через городские магазины в 2008г выросла по сравнению с 2008г).

     Сбытовая  деятельность на предприятии развита  слабо, что обусловлено отраслевой спецификой предприятия. В то же время  следует отметить, что ранее предприятие  пользовалось стабильной рыночной позицией на местном рынке, что явилось  следствием монопольного положения  хлебозавода в дореформенные  времена и в переходном периоде. В настоящий момент предприятие  уже не имеет таких устойчивых позиций. Более того, в структуре  розничной реализации хлебобулочных  изделий в магазинах города ЗАО "Балаковохлеб" проигрывает аналогичным  предприятиям г.Энгельса "Знак Хлеба") и г.Саратова. Постепенно предприятие  теряет свои рыночные доли и в пользу мелких производителей (ИП Кремнев, например). При такой тенденции на предприятии  в то же время не ведется совершенствование  сбытовой и маркетинговой деятельности и можно сказать, что в структуре  управления предприятием по-прежнему не сформировались соответствующие  службы и подразделения.

     Рассмотрим  также возможности и угрозы предприятия  со стороны внешней среды (табл.2 в Приложении 2).

     Таким образом, угрозы и возможности равны  по "весомости" и значению, но возможностей гораздо больше, чем угроз. Предприятие  может нейтрализовать угрозы внешней  среды, но для этого требуется  использование большего объема действия, так как по значимости угрозы "сильнее", чем возможности.

     Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется система  взаимосвязанных технико-экономических  показателей, основные из которых представлены в табл. Приложения 3.

     Показатели  производственной деятельности имеют  более привлекательную динамику, хотя и с низкими темпами прироста. Несмотря на то, что объем выпуска растет (+1,9% в 2007г и +7,5% в 2008г), темпы прироста крайне малы для устойчивого хлебопекарного предприятия, имеющего хорошие рыночные позиции на целевых рынках. Себестоимость производства растет меньшими темпами, чем объем выпуска (+1,7% в 2007г и +7,3% в 2008г). Это позволило снизить затраты на 1 рубль произведенной продукции на 0,3% и в 2007г и в 2008г, что привело к росту рентабельности производства на 3,8% в 2007г и на 5,2% в 2008г.

     Можно сказать, что эффективность производства выше чем продаж, что может свидетельствовать  о наличии производственного  потенциала и о слабых местах в  сбытовой деятельности.

     Руководство ЗАО "Балаковохлеб" придерживается позиции минимальных затрат при  максимуме отдачи. До настоящего момента  такая политика оказывается эффективной (о чем свидетельствуют экономические  показатели), однако, неучет при данной позиции факторов внешней среды  и возможностей развития предприятия (что требует определенных затрат) как показывает анализ уже привел к проблемам не только экономическим, но и рыночным: предприятие теряет часть своих рынков сбыта (о чем  говорит замедление объемов выпуска  при общей стабильности рынка  потреблении хлебобулочной продукции).

     В целом необходимо сказать, что в  настоящий момент ЗАО "Балаковохлеб" может быть охарактеризовано как  предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.

     В качестве положительных моментов необходимо выделить:

     - улучшение состояния производственной  сферы предприятия и рост ее  эффективности;

     - обеспеченность предприятия основными  ресурсами, имеющими достаточный  уровень качества.

     В то же время, следует отметить, что  за три года усиливается влияние  факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

     - снижаются темпы роста технико-экономических  показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;

     - снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой  и сбытовой политикой, снижением  конкурентных преимуществ предприятия  и формированием на целевых  рынках невыгодных для предприятия  цен на продукцию;

     Предприятие, обладая достаточным уровнем  ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы  поддерживать достаточный уровень  финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению  устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные  на перспективу.

2.2 Оценка системы  кадрового менеджмента  предприятия

 

     Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет

     Отдел кадров на исследуемом предприятии  функционирует по традиционной схеме  и его организационная структура  типична для предприятий промышленности. Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю.

     Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового  управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится  в подчинении экономиста в планово-экономическом  отделе, а инженер по технике безопасности – непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций  представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в  подразделениях при согласовании с  отделом кадров решаются на уровне генерального директора (что отражено на организационной структуре предприятия  в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его  обязанностей).

     Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ЗАО "Балаковохлеб" не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

     Для проведения дальнейшего анализа  необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.

     1 этап- планирование потребности  в персонале.

     2 этап - Организация деятельности  по подбору и отбору персонала

     3 этап - Создание условий по социальной  и профессиональной адаптации  работников

     4 этап - Система оплаты труда различных  категорий персонала

     5 этап - Организация деятельности  по управлению профессиональным  развитием, внутренним движением  и повышением квалификации работников

     6 этап - Разработка системы показателей  оценки эффективности управления  персоналом на предприятии

     Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

     1. Планирование потребности в персонале.

     Планирование  потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО "Балаковохлеб" на основании  системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации  производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.  

     Таблица 1 Распределение численности работающих на ЗАО "Балаковохлеб" по возрасту в 2006-2008гг

 

     По  возрастной структуре преобладают  работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного  возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры  еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому  необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст  старше 60лет.

     Рассмотрим  возрастную структуру персонала  по категориям:

     В структуре производственного персонала  также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет).

     Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности  в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

           Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

     Таким образом, важно отметить, что в  основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения  квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что  наличие высшего образования  у административных работников уже  является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

     На  предприятии практически отсутствует  наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие  полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2008 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.