По  первому основанию заработная плата  делится на два вида: основная и  дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время и выполненные  на предприятии работы. Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.

     По  второму основанию заработная плата  бывает компенсационной и стимулирующей.

     Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать  работника на достижение нужного  предприятию результата, поэтому  заработная плата связывается с  показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение  качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Создание условий  труда тесно переплетается с  функцией мотивации, которую в рамках кадрового менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой выполнение мотивирующей функции кадрового менеджера.

     К функции мотивации следует отнести  и организацию работ по профессиональной ориентации и адаптации работников.

     Одной из необходимых, но редко учитываемых  как самостоятельный этап управления персоналом элементов кадрового  менеджмента можно считать профессионализацию (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения  к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.

     Профессиональная  пригодность к различным видам  трудовой деятельности должна рассматриваться  как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.

     Профориентация  позволяет выявить и развить  интерес и способности человека к определенным профессиям или группам  профессий, а также определить степень  его пригодности к ним еще  до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более  активное вовлечение различных групп  трудящихся в процессы высвобождения  и перераспределения рабочей  силы увеличило их потребность в  такой помощи. Во многих странах  это привело к расширению сферы  применения профориентации, которая  начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения.

     Проблема  эффективности кадрового менеджмента  в организации включает рассмотрение:

     • управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

     • затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом  работ по реализации соответствующих  функций кадрового управления;

     • характера управленческого труда;

     • эффективности управления, т. е. эффективности  действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.

     На  эффективность деятельности менеджера  в рамках кадрового менеджмента  влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала  и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют  совместно, в интеграционном единстве.

     Таким образом, эффективность кадрового  управления - один из основных показателей  совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

     Количественные  показатели кадрового управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового  управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения  информационных технологий, организационных  процедур).

     Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов  управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость  системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

     В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические  этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.

     Особым  элементом современного кадрового  менеджмента можно считать и  выделение в самостоятельную  управленческую сферу организация  деятельности по подготовке руководящих  кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение  эффективности труда руководящих  кадров.

     Особое  внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых  сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько  эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой  кадрового резерва является одним  из приоритетов высшего руководства.

     Несомненно, стимулирующее действие на управленцев  и простых работников, находящихся  в резерве, оказывают фиксированные  сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых  должно хватать для повышения  уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

2ГЛАВА. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО "БАЛАКОВОХЛЕБ"

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

     ЗАО "Балаковохлеб" (в дальнейшем хлебозавод) – на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных предприятий Саратовской  области. Предприятие в современном  его виде начало работать в 1997 году, однако существует оно с 1935г, когда  согласно приказа Управления хлебопекарной  промышленности СССР от 21.07.35 №95 вступил  в строй новых хлебозавод №1 в  г. Балаково Саратовской области.

     Весь  период своего существования хлебозавод осуществлял обеспечение населения  качественным продуктом первой необходимости: хлебобулочными изделиями, а в последние  годы на заводе осуществляется производство макаронных изделий, муки и с 1999 года – растительного масла.

     На  территории предприятия имеется  производство основного сырья –  муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет  полностью закрывать потребность  предприятия в ржано-пшеничной  муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г  мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сорта и  лучшего качества.

     В настоящий момент все вспомогательные  производства переведены на самостоятельный  баланс и включены в состав ЗАО "Золотой  век", учредителем которого является ЗАО "Балаковохлеб". Выделение  производства сырья и материалов в самостоятельное предприятие  обусловлено тем, что предприятие  реализует стратегию сокращения с одновременной вертикальной интеграцией  цепочки "поставщики- предприятия". Также можно отметить, что предприятие  ЗАО "Балаковохлеб" благодаря  растениеводческой деятельности дочерней фирмы ЗАО "Золотой век" является участником регионального рынка  зерна, что позволяет вмешиваться  в процесс рыночного ценообразования  не только на самом предприятии, но косвенно влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.

     Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов  производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет  возможность покрыть снизившуюся  прибыль от основного производства и тем самым сократить падение  объемов производства и реализации продукции.

     До  настоящего момента основная стратегия  ЗАО "Балаковохлеб" заключалась  в создании единого комплекса  по производству всех необходимых видов  сырья для основного и вспомогательного производства.

     В настоящий момент собственное производство муки позволяет предприятию полностью  обеспечить покрытие нормативных запасов  и создать с минимальными затратами  материальное обеспечение производства основным видов сырья.

     Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов  производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет  возможность покрытия снизившейся  прибыли от основного производства и тем самым не так сильно снижаются  технико-экономические показатели.

     В непосредственном подчинении Генеральному директору находятся:

     1. Заместитель по производству, который  курирует работу основного цеха  и МОП (механический отдел производства).

     2. Главный инженер, который курирует  работу всей инженерной службы  предприятия, в том числе: ремонтную  группу, ремонтно-механический, энерго-ремонтный.

     3. Начальник отдела снабжения возглавляет  службу обеспечения производства  сырьем, материалами, формирует транспортную  и складскую деятельность предприятия,  то есть обеспечивает бесперебойный  производственный процесс с точки зрения наличия всех производственных ресурсов, включая организацию каналов товародвижения.

     4. Начальник лаборатории, решает  вопросы, связанные с созданием  и поддержкой необходимого уровня  качества, причем как продукции,  так и производственного процесса. В его подчинении находятся  такие службы, как: служба инженера-технолога  и лаборатория.

     5. Главный бухгалтер, возглавляющий  службу бухгалтерского учета  и отвечающий за своевременное  и полное отражение хозяйственной  деятельности предприятия в финансовых  и экономических документах.

     6. Заведующий экспедицией, возглавляющий  хозяйственную службу предприятия.

     7. Начальник планово-экономического  отдела, возглавляющий такие секторы  как: планово-экономический отдел;  отдел труда и заработной платы.

     Непосредственно Генеральному директору подчиняется  еще семь отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел  техники безопасности; юридическое  бюро, столовая, котельная.

     Все остальные структурные службы и  отделы предприятия входят в состав всех вышеперечисленных подчиненных  генерального директора и представляют собой функциональные подразделения  предприятия.

     Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия  в целом, принимается на уровне распределения  полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее  полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по вертикали  согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным  инструкциям).

     По  состоянию на 01.10.2008г на предприятии  занято в среднем 314 человек, из которых 258чел – промышленно-производственный персонал (ППП). В отношении персонала  на предприятии соблюдаются все  требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников, соблюдению их трудовых и гражданских  прав.