6.4 Стадия спада (ситуация кризиса) 

     Если  предприятие не смогло подготовить  плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

     - продажа предприятия — полная  ликвидация, продажа активов, увольнение  персонала и полное прекращение  деятельности;

     - введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

     - поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств — перестройка  производства без смены руководителя.

     И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

     Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

     Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

     Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

     Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей  способность или неспособность  организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения[16,c 125-135].

     6.5 Основы практического  исполнения стратегии.

   Стратегии в области человеческих ресурсов  могут считаться эффективными только по оценкам результатов их реализации. Стратегию легко сформулировать, но при ее выполнении возникают трудности. Для эффективных действий и превращения идей в реальность необходимо следующее:

• обеспечить достаточную обусловленность появления кадровой стратегии в бизнес-среде, принимая во внимание комментарий, сделанный Райтом (Wright, 1998), директором Mobile Services Company Limited, который сказал, что «лучшая стратегия в области человеческих ресурсов  - это совсем не кадровая стратегия. Наиболее эффективной стратегией в области человеческих ресурсов  является деловая стратегия, которая охватывает все важные аспекты»;
• строить реалистичные планы - не пытаться сделать больше, чем можно; частичные изменения лучше, чем отсутствие изменений;
• воспринимать потребности и ожидания людей посредством общения с ними (построение коммуникационных сетей) и проведения более формальных опросов;
• четко осознавать преимущества стратегии для организации в целом, для линейных менеджеров и индивидуальных сотрудников и уметь понятно объяснить и убедить людей в том, что эти преимущества будут накапливаться;
• прогнозировать возражения и проблемы;
• выявлять сторонников и противников, вовлекая в действиепервых и убеждая вторых;
• помнить о том, что линейные руководители способны легко нарушить выполнение программы своим равнодушным отношением или открытой враждебностью, а поскольку вы зависите от них в реализации стратегии, то лучше привлечь их на свою сторону;
• учитывать потребность линейных менеджеров и других сотрудников в обучении, постоянной поддержке и руководстве, если вы хотите, чтобы они проводили стратегию в жизнь;
• вовлекать людей в подготовку планов реализации, чем сильнее будут вовлечены в процесс линейные менеджеры, тем лучше;
• уделять особое внимание процессам коммуникации;
• обеспечить правильное планирование и наличие требуемых ресурсов;
• подготовить детальные проектные планы с указанием содержания действий и сроков выполнения для каждой стратегической инновации;
• включить точное описание целей в стратегический план и определить критерии для оценки прогресса их реализации;
• непрерывно отслеживать реализацию стратегии и быть готовым вмешаться, если что-то пойдет не по плану;
• ввести формальную процедуру оценки процесса реализации и заложить возможность корректив в случае необходимости;
• информировать людей о ходе выполнения;
• оценивать эффект реализации стратегии по мере возможности и решать возникающие по ходу проблемы[1 c 319-320].

7. Социальная ответственность бизнеса и государства

   Понятие социальная ответственность бизнеса  включает несколько составляющих. Первая составляющая социальной ответственности бизнеса заключается в построении внутрикорпоративных отношений и реализации целого набора услуг, включенных в социальный пакет. Это направление деятельности бизнеса довольно активно сейчас развивается. Многие крупные и средние предприятия помимо заработной платы предоставляют довольно широкий социальный пакет для своих работников: дополнительное пенсионное страхование, дополнительное добровольное медицинское страхование, различные формы оздоровления и т.д.

   Надо  сказать, что такие формы как негосударственное пенсионное страхование и добровольное медицинское страхование сейчас развивается преимущественно на базе крупных корпораций. Это те виды страхования, которые корпорации обеспечивают для своих работников. К сожалению, как добровольное пенсионное страхование, так и добровольное медицинское страхование, которое осуществляют сами физические лица за себя, составляет незначительную долю. Здесь есть свои минусы и плюсы. Плюс заключается в том, что у нас, катаклизмы, которые происходили в России на финансовом рынке, практически не затронули системы негосударственного пенсионного обеспечения и добровольного медицинского страхования.

   Эти системы оказались достаточно стабильными, и они даже пережили дефолт 1998 года во многом потому, что все были созданы на базе крупных корпораций. Сами корпорации не очень хотят раскрывать содержание своих социальных пакетов, т.е. что они реально делают для своих работников, а средства массовой информации, видимо, не получили команду от государства доносить до широкой общественности информацию о том, что уже делает бизнес в этом направлении.

   Вторая  составляющая социальной ответственности - это то, что делает бизнес в местах своей дислокации. Это направление  досталось бизнесу по наследству еще с советских времен, когда градообразующие предприятия содержали на своем балансе огромную социальную и инженерную инфраструктуру: детские сады, профилактории, инженерные сети, коммунальное хозяйство.

   Социальная  инфраструктура сейчас уже практически  повсеместно передана муниципалитетам, а вот с инженерными сетями дело обстоит не очень хорошо, и они фактически очень часто остаются на балансе предприятий. Поэтому здесь есть проблемы, т.е. чем более социально ответственно предприятие, чем больше оно пытается сохранить у себя несвойственные ему социальные функции, тем больше оно ухудшает свои показатели рентабельности. Хотя очень многие корпорации эту деятельность активно продолжают.

   Третья  составляющая социальной ответственности - это благотворительная деятельность или то, что бизнес делает не для своих работников, не для своей корпорации, не для своего региона - а для определенной категории населения или объектов исторического и культурного наследия, непосредственно не связанных с деятельностью предприятия. Об этой деятельности у широкой общественности довольно мало информации, мало известно и о реальных размерах благотворительных программ. Следует отметить, что часто эта благотворительность бывает вынужденной, когда руководители субъекта Федерации или муниципалитета предъявляют в ультимативной форме требования к бизнесу осуществить ту или иную благотворительную акцию.

   Например, строительство Константиновского  дворца, в котором проходила встреча  «восьмерки» в Санкт-Петербурге. Насколько добровольными были вложения в его строительство и реконструкцию сейчас сказать довольно трудно, но, тем не менее, это было сделано исключительно за счет дополнительных вложений со стороны бизнеса, поскольку там нет бюджетных средств. Такую благотворительность можно рассматривать как дополнительное квазиналогообложение.

   Таких форм очень много, и вполне понятно, почему бизнес их особенно не рекламирует. Но есть отдельные программы, которые  заслуживают анализа и всяческого распространения, а их опыт целесообразно  тиражировать при реализации национальных проектов и федеральных целевых программ. В этой связи хотелось бы выделить стипендиальную программу, которую долгие годы делает фонд Потанина по поощрению одаренных студентов и молодых преподавателей. Система отбора действительно интересна, поскольку она обеспечивает выделение элиты среди студенчества. Это происходит ежегодно, и таким образом, в банке данных с большой вероятностью оказываются все наиболее одаренные студенты и преподаватели России.

   При осуществлении благотворительной  деятельности возникает целый ряд налоговых проблем, которые мы сейчас собираемся решать, особенно относящиеся к сфере деятельности науки и образования.

   При обсуждении с бизнесом темы социальной ответственности часто возникает  вопрос о социальной ответственности  государства. Как бы мы ни ругали наш бизнес, как бы мы к нему плохо не относились (и часто справедливо), по различным индикаторам и факторам оказывается, что самым социально безответственным у нас является отнюдь не бизнес, а государство. Возьмем хотя бы такой аспект, как оплата труда. Социальная ответственность бизнеса заключается в том, чтобы платить налоги и достойную заработную плату своим работникам. В этом смысле, государство является у нас самым безответственным работодателем, поскольку заработная плата в бюджетных отраслях, т.е. там, где работодателем является государство, самая низкая. Это, прежде всего, относится к сфере образования и здравоохранения.