Социальные аспекты стратегического менеджмента

      Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанная на передаче заданий подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе стратегии достижения результата. Стиль делегирования рассчитан на управленцев, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им решение только тех задач, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только при условии, что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто стиль делегирования применяется и тогда, когда работник, на которого возложено выполнение задачи, обладает уникальным познаниями в той или иной области. Минусом данного подхода является ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, если руководитель не является профессионалом столь же высокого уровня в той же самой области.

      Чрезвычайно легко определить и позитивные, и негативные черты, общие для каждого из стилей. Так, эффективным стилем работы в большинстве случаев оказывается гибкий, сущностно-деловой и гуманный по отношению к сотрудникам. Негативный и, следовательно, малоэффективный стиль характеризуется косностью, формально-деловым подходом к решению задачи и негуманностью по отношению к работающим в компании людям, выработкой у них отчуждения по отношению к общей жизни организации. Отметим, однако, что в любом случае, подход к управлению должен соответствовать той производственной ситуации, с которой сталкивается компания. В противном случае он теряет эффективность и даже может нанести существенный вред всей производственной деятельности. 

      Можно отметить следующие причины, определяющие формирование того или иного стиля управления: 
- обусловленность результатов и способов деятельности качеством мышления и действий руководителя;  
- формирование стиля деятельности под влиянием типа личности руководителя;  
- зависимость стиля действия от определения целей, задач, методов управленческой деятельности, форм организации управленческого процесса;  
- взаимозависимость стиля управления и компетентности кадров; 
- критерии стиля, обусловленные психологическими особенностями членов коллектива: достижение цели наиболее эффективными методами; поддержание и развитие высокого уровня мотивации в отношениях участников управленческого процесса. 
Анализируя эти причины, можно сделать вывод о том, что стиль руководства может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства и расширением опыта работы руководителя и его подчиненных[17]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Теория процесса  мотивации 

     Очевидно, что поведение человека зависит  от того, какие потребности

заставляют  его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие  у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что  все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления[4 c.185]. 
 
 
 
 
 

Теория  ожидания

     Общая концепция мотивации выглядит следующим  образом: индивид, осознав задачи и  вознаграждение за их решение, соотносит  эту информацию со своими потребностями  и возможностями. Тем самым он настраивает себя на определённое поведение, вырабатывает расположение и осуществляет действие, приводящие к результату, характеризующемуся определёнными качествами и количественными характеристиками. Это учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько это является возможным; иными словами, как много усилий он готов на это потратить. Основные теоретики концепции Курт Левин, В. Врум, Л. Портер и Э. Лоуер. Процесс мотивации по данной концепции состоит из:

1. Усилия.

2. Исполнения.

3. Результат.

Исполнение  рассчитывается как следствие взаимодействия усилий, лучших возможностей и среды, а результат - как зависимость  от желания получить результаты определённого  типа: собственно результат выполнения работы и это первый тип последствия такого результата - вознаграждение или штрафы - это второй тип. Вводится валентность, которая может быть положительной если результат высоко ценится человеком, валентность результата равна нулю, если человек к нему равнодушен. Так, для одного размер оплаты имеет очень большое значение, для другого его валентности имеет отрицательное значение.

Ожидание  есть представление человека о том, в какой мере его действие приведут к определённым результатам. Ожидание по цепочке «исполнение - результаты»  отражает то насколько человек связывает возможное вознаграждение (или наказание) с уровнем исполнения своей работы. Оценка ожиданий варьирует от 0 до 1, а валентность от 0 до 5. Мотивационная сила рассчитывается следующим образом:

1. Исполнение  определяется произведением значений двух факторов:

возможности человека и его мотивация.

2. Мотивация  задаётся произведением величины  ожидания результатов первого  типа на величину валентности  результатов первого типа.

3. Валентность  результатов первого типа задается  произведением величины валентности результатов второго типа на ожидание отдельных результатов второго типа.

Человек выбирает ту альтернативу, где будет  выше мотивационная сила. 

Теория  постановки целей

     Ведущими  разработчиками являются Эдвин Лок, я так же Т. Райен, Г. Лятэм, П. Фрякер и Мак Грегор.

Процесс постановки целей в общем выглядит следующим образом: индивид осознаёт и оценивает события, происходящие в его окружении. Исходя из этого, он определяет себе цели и, исходя из них, осуществляет действия, выполняет определённую работу, достигает результатов и получает от этого удовлетворение.

Теория  утверждает, что уровень исполнения работы зависит от четырёх характеристик  целей (и затрагиваемых усилий на их достижения).

- Сложность  цели отражает требуемый уровень  исполнения работы для её достижения. Чем сложнее цели ставит перед  собой человек, тем лучших результатов  он добивается (кроме нереальных).

- Специфичность  цели отражает её количественную ясность, точность и определённость. Более конкретные цели ведут к лучшим результатам.

- Приемлемость  цели говорит о том, до какого  предела человек осознает цель  организации как собственную.

- Приверженность  цели отражает уровень затрат  усилий для достижения целей руководства должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели работниками и принимать мери для поддержания её на высоком уровне.

Удовлетворённость работника результатами труда является не только последним шагом процессом  мотивации в теории постановки целей, не только завершает процесс мотивации, но и ложится в основу следующего цикла мотивации. 

Теория  равенства

     Основателем теории является Стейси Адаме, исследовавший  управление в корпорации «Дженерал  Электрик».

Суть  этой теории заключается в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку свой действий с оценкой других людей. На основе этого сравнения, в зависимости от удовлетворения своей сравнительной оценкой, человек меняет своё поведение. Сравнивается личное восприятие человеком своих действий, и действий других людей.

В теории рассматривается справедливость и  несправедливость оценки организацией действий индивида, как воспринимаются вознаграждение и затраты свои и  других работников. Норма - отношение  воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Для человека очень важно соотношение его нормы с нормой других. Если они равны, то человек ощущает справедливость даже и при меньшем вознаграждении. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждение недостаточно. Если она выше, то человек считает, что его вознаграждение излишне. Работник может реагировать на состояние неравенства сокращением затрат усилий, попыткой увеличить вознаграждение или перейти в другой отдел или организацию.

Для успешного  управления людьми менеджер должен не только стремиться, но и быть справедливым, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. 
 
 
 

Теория  партисипативного управления

     Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

В передовых  организациях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «Y», можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях – банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, предположительно концепцию партисипативного управления ждет крах и более предпочтительна теория «X».

Партисипативное управление может быть реализовано  на базе следующих предпосылок:

- работники  получают право самостоятельно  принимать решения по поводу  того, как им осуществлять трудовую  деятельность по выполнению планового  задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология  решения задач);

- работники  привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

- работникам  дается право операционного контроля  качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и т.д.);

- работники  принимают личное и групповое  участие в инновационной, изобретательской  рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

- производственные  и функциональные подразделения  (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожелания  работников. Этим достигается возможность  превращения неформальных групп в формальные подразделения. Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а организация достигает важнейших результатов – высокой производительности и качества[17]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации