Социальные аспекты стратегического менеджмента

2.Теория организационного поведения. 

     Организационное поведение — понятие, широко используемое в современных психологических, социологических и экономических концепциях организации и управления. Возникновение и широкое использование этого термина, а также формирование теории организационного поведения как особого научного направления были связаны с осознанием представителями управленческих наук того, что, во-первых, поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны; во-вторых, поведение людей в организации и вне ее различно; в-третьих, поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.

     Хотя  проблематика организационного поведения пронизывает весь период существования управленческих наук (начиная с Ф. Тейлора и М. Вебера), выделение его в отдельную (самостоятельную) область исследований произошло лишь в 1950— 1960-е гг. в связи с необходимостью

переноса  акцента с системы организационных стимулов на личность или группу как носителей поведения определенного типа. При этом исследователи указывали на некоторую дистанцированность личности (группы) от организационных целей, функциональных и ролевых предписаний, организационных ограничений, в которые включен носитель того или иного образца поведения. В современной организационной теории изучаются самые разнообразные типы организационного поведения, а также механизмы, их обеспечивающие. По степени осознанности человеческого поведения различают целерациональное (осознанное) и неосознанное организационное поведение; по целям — направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; по типу субъекта-носителя — индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; по типу воздействия на субъекта-носителя — реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера (группы, организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных

предписаний); по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальной системы) — конструктивное и деструктивное; по форме протекания — кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное. Не менее разнообразны и версии вариативности организационного поведения. В рамках социологии организаций она анализируется в рамках следующих — основных — теорий и подходов:

1. социально-типический  подход — предполагается, что для той или иной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления характерны типичные (изначально присущие или выработанные) свойства и черты, обусловленные социальной (культурной, профессиональной и др.)

принадлежностью (Э. Мэйо, Д. МакГрегор и др.);

2. теория  социального действия — организационное поведение рассматривается как следствие рациональных и скоординированных коллективных действий, при которых каждый индивид (группа) учитывает интересы, восприятия, ожидания других участников взаимодействия (М. Вебер, Т. Парсонс и др.);

3. нормативно-институциональный подход — организационное поведение рассматривается в контексте функционирования единой социальной системы и трактуется как результат принятия индивидом установленных в социуме социальных норм, ролевых требований и санкций за нестандартное поведение, что обеспечивает необходимый уровень предсказуемости и социального порядка (М. Вебер, Т. Парсонс, Дж. Мид, Н. Смелзер и др.);

4. функционалистский  подход — поведение индивида

(группы) рассматривается в рамках единой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим индивидам (группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреплению социальной целостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспечения интеграции, сотрудничества, равновесия; поведение подразделяется на функциональное и дисфункциональное (Б. Малиновский, Т, Парсонс, Р. Мертон и др.);

5. интеращионистский  подход — организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия, когда индивид (группа) вынужде-

ны в  своем поведении учитывать систему ожиданий (ролевых предписаний);

6. конфликтный  подход — организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположных интересов и позиций участни-

ков взаимодействия, через призму борьбы за дефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется как нормальное явление, лежащее в основе изменений и повышения степени интеграции социальной системы (К. Маркс, Г. Зиммель, Р. Дарендорф, Л. Козер и др.);

7. модели  социального обмена, феноменологический

и инвайронментальный подходы и др.

     В настоящее время теория организационного поведения является одной из наиболее активно развивающихся отраслей управленческой науки, в рамках которой исследуются: индивидуальные особенности работников

как носителей  особых типов организационного поведения; элементы работы, технологии, профессии, групповые процессы как факторы, предопределяющие формы организационного поведения; влияние на особенности индивидуального организационного поведения формальных норм; разные типы конфликта и форм сотрудничества в группе, организации и межорганизационном пространстве; ролевая регуляция организационного поведения; трудовая мотивация и многое другое. Стержнем формальной организации, трактуемой как система предписанных ролей, целей, статусов, функций и стандартов деятельности, по мысли Роберта Дабина, выступает особый код поведения чиновников, включающий нормы, правила и процедуры. Каждый из них знает или должен знать, в чем состоит круг его

обязанностей, каковы его права и ответственность, что и как он должен делать на своем рабочем месте. Кроме того, чиновник, занимающий определенное место в иерархии, стремится знать, как ему вести себя с выше-

и нижестоящими, на какой ступеньке управленческой лестницы он стоит, какова ее социальная значимость. Иначе говоря, он должен получить ответ на вопрос о своем организационном статусе. Статус демонстрирует его персональное превосходство в сравнении с другими чиновниками. Статус ранжирует чиновников и отношения между ними на паритетные и приоритетные. В зависимости от того, высоким или низким статусом

обладает  данный чиновник, будут различаться церемониальные формы организационного поведения: с кем здороваться в первую очередь, в какой форме обращаться с просьбой к начальнику и т. п. Если речь идет о служебном церемониале, т. е. правилах обращения и общения, то они определяются особым документом, который называется инструкцией. В организации она сведена к минимуму общих положений или практических рекомендаций, которые охватывают далеко не всю сферу поведения. Кроме инструкций, т. е. совокупности формальных правил существуют

еще неформальные правила. Их называют негласными нормами поведения, обычаем или конвенциональными нормами. Считается неприличным фиксировать на бумаге, скрепляя ее подписями и печатями, например, церемонию общения с начальником или обращение, в частности письменное, например, личное поздравление с Новым годом начальнику или начальника подчиненным. Двигательная пружина организационного поведения— мотивация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить

положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие к себе таких людей, работают успешнее других. Мотивы поведения менежеров и рабочих в организации, как выяснили американские социологи, различны.

  Менеджмент желает увеличения производительности труда, повышения прибыли и эффективности организации. Рабочие хотят увеличения зарплаты, гарантии занятости и сокращения рабочей недели. Цели тех и других не могут быть достигнуты в одно и то же время или это случается редко. Когда рабочие повышают производительность, их наказывают сами же рабочие, так как в результате повышения сокращаются рабочие места. В настоящее время организационное поведение представляет собой междисциплинарное поле и самостоятельное направление исследований, в рамках теории организаций пытающееся объяснить логику природы и логику вариативности поведения работника в организации с позиций психологии, экономики и социологии. В рамках этого направления работают разнородные специалисты, опирающиеся для объяснения организационного поведения на различные теоретические

в т.ч. социологические  модели, предметные представления и методологические основания[10 c.462-464]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Стили управления

     Стиль управления – это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он позволяет воздействовать на персонал и способствует решению насущных задач бизнеса. 

      Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства сотрудников при получении приказа от руководителя огромное значение имеют его тон и манера поведения, конкретные слова, в которые был облечен приказ, а также готовность начальника прислушаться к мнению работников. Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом – всем тем, что определяет личность руководителя.

      Авторитарный стиль управления отличается от других тем, что руководитель опирается исключительно на собственный опыт, не обращает внимания на мнение коллектива, преследует лишь собственные цели. Он часто использует старый принцип "кнута и пряника": то делает взыскания сотрудникам, то поощряет их. Авторитарный руководитель не старается разъяснить те выгоды, какие то или иное действие принесет бизнесу, а также самим сотрудникам в случае блестящего выполнения ими своих обязанностей. Он не ищет путей достижения высокой эффективности труда посредством изучения мнений своих коллег или подчиненных. 
Однако не следует считать, что авторитарный стиль по природе своей полностью порочен и не может с выгодой применяться в управлении компанией или ее подразделениями. На начальном этапе деятельности организации, когда нет отчетливого видения целей и путей их достижения, авторитарный стиль может оказаться полезным. Впрочем, этой ситуацией целесообразность применения авторитарного стиля ограничивается. Следует помнить, что основной недостаток данного подхода заключается в том, что он способствует потере инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, приводит к текучести кадров. 

      У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко разграничены. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, существует отлаженная система постоянного контроля. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и сведены к минимуму. 
 
При патерналистском стиле управления четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Подчиненные не имеют права ни проигнорировать приказы руководителя, ни даже обсудить их. Часто смысл его решений может быть для них непонятен. Выполнение заданий строго контролируется. В зависимости от результатов работы сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личный характер, выходящий за чисто служебные рамки. В отличие от бюрократического стиля, при патерналистском все работающие в отделе или даже компании сотрудники воспринимаются как одна семья, где начальник играет роль "отца", а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных являются предметом заботы со стороны руководителя. 
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считают "вымирающим", потерявшим свои позиции за историю менеджмента. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Весьма примечательно, что этот стиль часто связан с тем, какая форма правления преобладает в государстве в целом. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) развит патерналистский стиль управления. Примерами организаций, где распространен данный подход, могут служить итальянская часть компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. 

      Демократический стиль управления характеризуется сочетанием принципа единоначалия с активным участием подчиненных в организации, управлении и контроле над всей деятельностью. Демократичный руководитель обычно хорошо осведомлен о личных качествах, профессиональных навыках, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; поэтому решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен при формировании командных взаимоотношений. Он способствует дружескому взаимодействию не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что закономерно отражается на эффективности работы. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения. Вместе с тем он не препятствует эффективной коммуникации между руководителем и подчиненным. 

      В то же время, у этого стиля управления есть несколько минусов. Во-первых, он требует времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. Во вторых, эффективность работы коллектива при этом стиле зависит от умения начальника должным образом использовать метод убеждения.

      Поэтому в компаниях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного стиля. Он сводится к следующим моментам: 
 
– взаимное влияние руководителя и сотрудников, которое осуществляется путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным; 
– широкое сотрудничество руководителя и коллектива;  
– функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы;  
–многосторонние информационные и коммуникационные отношения (широкое горизонтальное и вертикальное информирование коллектива);  
– регулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов (отказ руководителя от односторонних авторитарных решений);  
– ориентация на сотрудников (внимание руководителя к членам коллектива повышает их удовлетворенность работой в сложившейся команде); 
– доверие как основа сотрудничества;  
– способность руководителя обращать особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;  
– ориентация на развитие персонала и всей компании (процесс обучения и повышения квалификации строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации). 
Стиль кооперации является, в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний.