Системный подход в управлении

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие  фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности  обеспечиваются технологической мощью  организации, наибольшая опасность  заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление  о внутреннем потенциале и о недостатках  организации, а также о внешних  проблемах.

 

Практическая  часть№3

При изучении основных условий, в которых  организация должна работать, в стратегическом менеджменте используются различные  методы. Наиболее популярный подход связан со SWOT-анализом.

Как отмечают Е.А. Князев и К.Таверньи [2], имеется реальная возможность  в рамках SWOT-анализа анализировать  вуз и его окружение в терминологии делового мира: вуз производит собственный  продукт, имеет определенные ресурсы,  соперничает на определенном рынке и занимает определенную его долю; ему характерен определенный производственный процесс, он связан со своими заказчиками и т.д. Для каждого из направлений производится поиск сильных и слабых внутренних сторон, возможностей и угроз во внешней среде.

В табл. 1 приведена матрица SWOT-анализа  Ульяновского государственного университета.

Таблица 1

Результаты SWOT-анализа вуза¹

Направления анализа	Сильные стороны вуза	Слабые стороны вуза	Возможности	Угрозы
Образовательные и научные продукты и услуги	Широкий спектр направлений  и специальностей подготовки Присутствие в составе  вуза международных образовательных  структур Большой объем НИР по договорам  и грантам	Недостаточно развитая система  оказания краткосрочных дополнительных образовательных услуг Отсутствие собственного технопарка Низкая эффективность  деятельности в сфере интеллектуальной собственности	Расширение номенклатуры краткосрочных образовательных  программ и услуг Открытие новых для  региона направлений и специальностей подготовки Расширение консалтинговой деятельности по заказам региональных органов управления и предприятий  региона	Увеличение в регионе  числа негосударственных вузов  и филиалов столичных государственных  вузов Отсутствие спроса на выпускников  ряда специальностей
Ресурсы	Высокий уровень обеспеченности учебного процесса компьютерной техникой и информационными ресурсами Квалифицированный кадровый состав по естественнонаучным специальностям Хорошо развитая аспирантура	Недостаточная обеспеченность учебными площадями Дефицит преподавательских кадров гуманитарных специальностей Слабо развитая социальная база Недостаток научной литературы и периодических изданий	Капитальное строительство  учебно-лабораторной базы Развитие докторантуры Строительство жилья с  целью привлечения и закрепления  квалифицированных кадров	Отток квалифицированных  кадров в негосударственные вузы
Финансовое состояние	Большой объем внебюджетных средств, поступающих за обучение и  научно-исследовательские работы	Отсутствие системы контроллинга Большие затраты на аренду учебных площадей	Дополнительное привлечение  внебюджетных средств за счет развития системы реализации дополнительных образовательных услуг и расширения консалтинговой деятельности Организация эффективного финансового  менеджмента в вузе	Сокращение бюджетного финансирования Демпинговая политика конкурентов
Образовательные технологии и процессы	Широкое применение информационных технологий в учебном процессе	Недостаточное использование  активных методов обучения — деловых  игр, кейсов и др.	Развитие системы открытого  образования	Широкое использование дистанционных  технологий обучения конкурентами
Качество образования	Отсутствие рекламаций со стороны потребителей кадров Использование квалиметрических методов оценки качества образования	Отсутствие в вузе системы  управления качеством образования	Использование международных  стандартов серии ИСО 9000 для управления и контроля качества образования	Снижение качества подготовки из-за увеличения доли платного образования
Маркетинговая инфраструктура	Позитивный имидж вуза в регионе Огромный опыт проведения рекламных и имиджевых мероприятий Наличие службы маркетинга	Отсутствие системы постоянного  мониторинга рынков труда и образовательных  услуг	Использование современных  механизмов формирования товарной и  ценовой политик	Ошибки при ценообразовании  из-за отсутствия достаточной информации о состоянии конкурентной среды
Заказчики	Широкая сеть спецклассов  в школах города Активное договорное сотрудничество с предприятиями и организациями  региона	Недостаточно активная работа в районах области и соседних регионах	Расширение сотрудничества со средними профессиональными учебными заведениями	Снижение спроса из-за высоких  требований на вступительных испытаниях и высоких цен

Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии  и обеспечивает реальную оценку собственных  ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного  окружения.

 

4. Природа и  состав функций менеджмента

 

4.1. Понятие и классификация функций  управления

В целом область  деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные  функции, которые сосредоточены  в трех основных группах: 
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); 
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); 
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции  управления разделяются на общие  и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся  определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий  на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры  управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: 
- прогнозирование и планирование; 
- организация работы; 
- мотивация; 
- координация и регулирование; 
- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует  их типовой состав: 
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; 
- организация работ по стандартизации; 
- учет и отчетность; 
- экономический анализ; 
- техническая подготовка производства; 
- организация производства; 
- управление технологическими процессами; 
- оперативное управление производством; 
- метрологическое обеспечение; 
- технологический контроль и испытания; 
- сбыт продукции; 
- организация работы с кадрами; 
- организация труда и заработной платы; 
- материально-техническое снабжение; 
- капитальное строительство; 
- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.1).

Рис.1. Поле управления

Если вспомнить модель производственного  процесса (рис.2), то последнюю схему  можно расширить до трехмерной (рис. 2).

Рис. 14. Объем управления

Практическое  задание№4

 

Цель управления	Функция управления	Содержание функции	Орган, ответственный за выполнение функции	С какими отделами существует информ. связь
Насыщение и развитие ВУЗа		Предплановый ана- лиз: - общее количество студентов - состояние здания(процент износа) - фактическая обес- печенность транс- портом (исходя из норматива по чис- лу жителей горо- да) Планирование: - расчет требуемого количества студентов с учетом ввода, выбытия - расчет затрат на ремонт и т.д. - оплата за выпол- ненную работу по установленным расценкам, окла- дам - премии - санкции к нару- шителям трудовой дисциплины и т.д.	Деканат                                   Планово- экономиче- ский отдел                 Отдел труда и заработной платы         Отдел кад- ров,	Отдел стати- Стики                                         Аналитиче- ский отдел

 

5. Проектирование  организационной структуры управления

 

5.1 Определение понятий структуры управления

 
            Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. 
          Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. 
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации. 
          В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления. 
          Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении. 
         Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.

 

5.2 Виды структур управления

5.2.1 Линейная структура управления

Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем.

Рис.1 Линейная структура управления: Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством  при отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее  время такая структура используется в системе управления производственными  участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой  объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ  по управлению сопровождается углублением  функционального разделения управленческого  труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.

5.2.2 Функциональная структура управления

Функциональная  структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя и  сохраняется единоначалие, но по отдельным  фикциям управления формируются  специальные подразделения, работники  которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения 
(блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. 
Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений

5.2.3 Линейно-функциональная структура управления 
           Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. 
              Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов. 
           Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. 
          Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. 
             Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.