Системный анализ на предприятии

="justify">     Проблема – это несоответствие между фактическим и желаемым состоянием объекта.

     Проблема – несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом).

     Проблема – противоречие в организации, требующее его управленческого решения.

     О существовании проблемы можно судить по признакам, которые в литературе делят на две группы:

• принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей, нормативов, заданий и т.п.);
• возникли новые внешние и (или) внутренние условия, которые ведут к изменению целей объекта исследования (признаки этой группы выявляются путем систематического обзора и анализа внешних условий объекта и его внутренних связей, например, изменение спроса на продукцию, появление новых видов эффективных материалов и энергии, введение новых законов и т.п.).

  Проблемы  могут возникнуть по многим причинам. Обычно их объединяют в три группы:

• первоначальный план действий был неудовлетворительным (правильное решение не было сформулировано по объективным или субъективным причинам);
• план действий был хорошим, но его реализация оказалась неудовлетворительной;
• условия внешней и (или) внутренней среды коренным образом изменились, поэтому текущие действия уже не отвечают новым требованиям. При этом могут измениться причины, вызвавшие проблему, или появятся новые возможности её решения.

     Резкий  экономический рывок, предпринятый предприятием, обострил проблемы, связанные  со снабжением качественными сырьевыми ресурсами, квалифицированными кадрами в необходимом объеме. Это определило необходимость создания собственного производства комплектующих, особенно тех, которые завозились из-за рубежа. Однако специфика сырьевых ресурсов животного происхождения приводит к тому, что не все полученные промежуточные продукты могут использоваться в производстве обуви. Появляется проблема выгодного использования невостребованных полуфабрикатов. Невозможность приобретения только высококачественного сырья (например, меховой овчины для подклада обуви) приводит к потерям в производстве, к высоким затратам на производство полуфабрикатов, а, следовательно, и конечной продукции.

     Наличие многих внутренних проблем обусловлено  тем, что на предприятии существует жесткая централизованная система управления. Общее руководство осуществляется преимущественно генеральным директором и его ближайшими заместителями, хотя при таком росте масштабов производства это становится недостаточно эффективным. Руководители сами ощущают потребность в изменениях: на собраниях и совещаниях призывают руководителей и работников подразделений брать на себя ответственность, вносить предложения по повышению эффективности деятельности.

       Однако до сих пор не разработана  система экономических взаимоотношений между производствами и цехами, которая дополнила бы существующую систему управления и стимулировала бы повышение эффективности работы отдельных подразделений и предприятия в целом. Отсутствие такой системы приводит к неполному использованию производственной мощности во многих подразделениях: установленное в них оборудование может выпускать больше полуфабриката, но производит ровно столько, сколько необходимо собственному обувному производству. Существующая система передачи полуфабриката по фактической себестоимости не позволяет повысить ответственность подразделений за уровень затрат. Отсутствуют стимулы к реализации предпринимательских способностей, изучению потребностей рынка и т.д.

     Для человека важную роль играют наглядные, образные, визуальные модели. Эти модели, как правило, являются эквивалентом словесных определений и описаний. Под моделью следует понимать объект-заместитель, который в определенных условиях может заменять объект-оригинал, воспроизводя интересующие нас свойства и характеристики оригинала и обладая при этом преимуществом удобства. Модель является целевым отображением оригинала, она отражает не сам объект, а только то, что в нем интересует исследователя. Поэтому существует множество моделей одного и того же объекта. Выбор способа моделирования (типа модели) определяется целевой предназначенностью модели.

     Целостность и обособленность системы, отображенные в модели черного ящика, выступают  как внешние свойства. На данном этапе такого отображения объекта  недостаточно. Требуется рассмотреть строение системы в статике, выделить составные части системы и отразить взаимосвязи между ними. Составными частями системы являются:

     подсистема – часть системы, обладающая всеми свойствами системы (в частности, свойством целостности и делимости). Подсистемы выделяют, если система является сложной, многоуровневой;

     элемент системы – предел деления системы с точки зрения данного аспекта её рассмотрения  или решения конкретной задачи. Элемент системы – некоторая единица, неделимая средствами данного метода в границах данного исследования. В зависимости от характера теоретической или практической проблемы элементами могут быть предприятие, любой его цех, технологический процесс, операция и т.д.;

     связь – ограничение степени свободы элементов и подсистем в рамках системы; категория управления, отражающая взаимодействие элементов системы.

     Одна  и та же система может быть представлена разными структурами.

     Для иллюстрации изложенных выше проблем  наиболее приемлемой является производственно-технологическая структура (сетевая), отражающая взаимосвязи подсистем (цехов) и элементов (участков), обусловленные движением сырья, материалов, полуфабрикатов (материальными потоками) от их запуска до выпуска готовой продукции (рис. 3). 
 

     3.  НАПИСАНИЕ  СЦЕНАРИЯ 

     В сценарии отражается момент возникновения  проблемы, динамика её развития, нынешнее состояние и возможные пути развития системы.

Сценарий  может состоять из двух блоков:

• Описание существующих тенденций (модель современного состояния);
• Описание будущего состояния (модель будущего состояния).

   Модель  современного состояния – это качественное описание проблемы и подробное описание внешних и внутренних условий. При этом обязательно отмечаются негативные и позитивные тенденции и конфликтные ситуации. Наряду с качественным описанием проблемы возможен её количественный анализ.

   Модель  будущего состояния – это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть в будущем и оказывать влияние на развитие системы (это может быть сохранение существующего состояния с учётом наметившихся тенденций; развитие по экспоненте или S – образной кривой; развитие с революционными изменениями).

Возможны 2 варианта представления о будущем  состоянии системы:

     Опорное представление (состояние системы в будущем при условии, что она развивается по свойственным ей внутренним законам при неизменном внешнем воздействии). Это представление может быть достигнуто с помощью метода экстраполяции, факторного анализа, имитации);

Целевое представление (то, чего и когда хочет добиться система в будущем).

   С помощью целевого представления  можно более полно оценить  положительные и отрицательные  тенденции, складывающиеся в настоящем, и далее развивать положительные тенденции и ограничивать отрицательные. Идея при этом проста: мы стремимся улучшить планируемое будущее.

 Каждое  из этих представлений может  быть рассмотрено в трех аспектах:

• Пессимистическое представление (при стечении неблагоприятных обстоятельств);
• Реалистическое представление (предположение, что с системой ничего существенного не произойдет);
• Оптимистическое представление (при стечении благоприятных обстоятельств).

     Задача  сценария: анализ всевозможных ситуаций, выбор наиболее вероятностного состояния и путей его достижения [9]. Такой анализ получил название ситуационного анализа.

     ЗАО СОК «Вестфалика» в настоящее время представляет собой вертикально интегрированную компанию, состоящую из подразделений, взаимодействующих по длинной технологической цепочке:

• производство меховой овчины (обеспечивает потребности собственного обувного производства полностью);
• производство обувных колодок;
• производство подошв;
• производство стелек;
• производство задников;
• производство обуви (раскрой, сборка заготовки, сборка обуви);
• производство меховых изделий;
• производство предметов ширпотреба из отходов основного производства;
• оптовая торговля конечной продукцией;
• розничная торговля промежуточными полуфабрикатами и готовой продукцией.

     При росте компании выросла численность  занятых (со 150 до 3 000 человек), а также расчлененность производственного процесса. Совокупный результат деятельности предприятия стал делом не одной сотни, а нескольких тысяч работников и многих подразделений. В результате теряется непосредственная связь между трудом и его результатом, которая характерна для малого производства. В этих условиях сокращение интенсивности труда одного из работников никак не сказывается прямым образом на совокупном продукте компании и может остаться незамеченным. А это служит для работника причиной трудиться не в полную силу. Самоконтроль интенсивности труда перестает служить способом повышения эффективности производства. Его место вынужденно занимает контролирующая организация. До перестройки эти функции на предприятиях выполняли подразделения, занимавшиеся учетом результатов работы и контролем качества продукции и работы. В настоящее время на многих предприятиях, в том числе и на ЗАО СОК «Вестфалика» к ним добавилась так называемая служба безопасности. В результате растут издержки контроля качества и интенсивности труда в каждом производственном звене. Чем крупнее становится предприятие, тем выше оказываются эти издержки контроля. В конце концов эти затраты превышают все разумные пределы.

     «Вестфалика»  в настоящее время переживает такой период, когда при жесткой централизации управления затраты на координацию всех звеньев производства начинают приближаться к доходам от роста компании. Предприятие несет потери от брака при производстве меховой овчины. Они связаны с тем, что объемы закупок увеличились, и недобросовестные иностранные поставщики позволяют себе в большие партии включать некачественное сырье; предприятие вынуждено также закупать отечественное сырье, а оно зачастую проигрывает в качестве импортному. В результате в процессе производства мехового подклада проявляются такие пороки, с которыми мех нельзя использовать в производстве обуви. Реализовать такой мех по ценам качественного продукта или даже по себестоимости также невозможно. Если цена реализации невостребованного обувным производством меха ниже себестоимости, то убытки относятся на всю компанию. Для уменьшения подобных потерь организован цех по производству меховых изделий. Но полная загрузка рабочих в этом цехе не обеспечивается, так объемы отобранного для него мехового полуфабриката различаются по плановым периодам.

     В литьевом цехе также существует подобная проблема (недостаточной эффективности  деятельности), которая также является результатом жесткого централизованного  управления. Выражается она в том, что все участки литьевого цеха (литья подошв, производства стелек, задников, колодок) ориентированы только на потребности собственного обувного производства и не используют полностью производственные мощности. Это ведет к повышению затрат на производство полуфабрикатов, а следовательно, и готовой продукции, за счет условно-постоянных расходов. Увеличение выпуска продукции этими участками с целью реализации на сторону возможно, но торговому отделу не выгодно заниматься реализацией мизерных объемов полуфабрикатов.

     Если  подобное тенденции в развитии компании сохранится, то значительная часть экономического эффекта, полученного от роста компании, по-прежнему будет тратиться на осуществление функций контроля при жестком централизованном управлении. В этом случае под вопросом оказывается целесообразность состоявшегося и, возможно, будущего расширения компании.

     При неблагоприятном стечении обстоятельств  издержки контроля грозят перекрыть  экономический эффект от роста компании. Тогда может оказаться, что некоторые  комплектующие и меховой полуфабрикат выгоднее будет покупать, а не производить самим. Тогда придется законсервировать соответствующие производства до лучших времен, чтобы не нести текущие потери, но капитальные вложения в оборудование и здания уже произведены и не скоро окупятся, а может быть, не окупятся совсем.