Система управления развитием предприятия

           Одновременно нижестоящие руководители  разгружают своего шефа при  решении случайно, неожиданно возникающих  задач и чем больше младших  руководителей в подчинении, тем  быстрее устраняют сбои в производстве. Существует некоторое разумное  количество непосредственно управляемых руководителей, при котором вышестоящий руководитель максимально разгружает от решения текущих задач.

           Основное назначение руководителя  любого уровня – это принятие  решений. Решения принимаются  по перспективам развития производства, по улучшению связей с внешней эк5ономической, социальной, политической средой, различным текущим задачам.

           Чем выше уровень руководителя  в иерархической системе управления, тем значительнее решаемые им  проблемы, тем больше объем информации, которую он должен проанализировать до принятия решения. Анализ информации требует времени, кроме того, круг проблем, рассматриваемых руководителем, может быть весьма широким, особенно на высоких уровнях управления. Задачи требуют от руководителя специальных знаний во многих областях. В связи с этими обстоятельствами при руководителях создается так называемый управленческий персонал.

           Он может быть разным как  по количеству, так и по составу.  Численность управленческого персонала  при руководителях является третьим элементом, характеризующим систему управления. Этот элемент должен иметь разумное количество и целесообразный состав. В частности, не может быть должностей, предусматривающих специалистов с высшим образованием для решения элементарных задач. Увеличение количества управленческого персонала связано с ростом требуемого фонда заработной платы 
 

3.   Типы организационных  структур и подходы  к их совершенствованию

 

    В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

    Линейная  организационная структура управления (рис. 2). Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

   Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 1 Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

   В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

   Линейная  структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

   Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1).

    

    

    

    

    

      

    Рис.1 Линейная структура  управления

    Таблица 1

    Преимущества  и недостатки линейной организационной 

    структуры управления

    Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.

    Функциональная  организационная структура управления организацией (рис.3). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

    Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

    В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

    Как видно из рис. 2 , вместо универсальных  менеджеров (см. рис.1), которые должны разбираться и выполнять все  функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию  в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

    

    

    

    

      
 

    Рис.2 Функциональная структура  управления

    Как и линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).

    Недостатки  как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

      Таблица 2

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис. 3). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. 

      

      

    

      

      
 

Рис. 3 Линейно-функциональная структура

    Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).

    Таблица 3

    Преимущества  и недостатки линейно-функциональной

    структуры управления

    Матричная организационная структура управления  (рис. 4). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

    Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

    В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится  управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение  и т.д.

    В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

    Как видно из рис. 4,  в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

    Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

    При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены  не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.