Система управления развитием предприятия

   Содержание 

   Введение…………………………………………………………………………..3

1. Модель  организационной структуры системы управления ОАО« Восход»….4

1. Организационная структура системы управления предприятия……………....4
2. Основные элементы и функции организационной системы предприятия…………………………………………………………………………..6
3. Типы организационных структур и подходы к их совершенствованию……..7
4. Организационная структура системы управления ОАО «Восход»……….. .16

2. Система  управления развитием предприятия…………………………..………24

Заключение…………..………………………………………………………………27

Список  литературы……………………………………………………………….…29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение 
 

           В любой организации основными  внутренними условиями и факторами  работы менеджера являются структура,  цели, задачи, функции, технология  и люди. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношение функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.

           Самая лучшая структура не  гарантирует хороших результатов.  Но неверная структура – гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы; усиливаются конфликты и пустяки вырастают до огромных размеров; акцентируются слабости и дефекты. Чем крупнее организация, тем сложнее структура. В первую очередь необходимо выделить и организовать структурные блоки, функциональные подразделения организации; определить какой вклад они внесут в результаты и достижение целей предприятия.

           Обоснование необходимости создания  усовершенствованной организационной  структуры предприятия и поиск  более совершенных путей управления. Дальнейшее эффективное применение этих путей для достижения целей предприятия в условиях либерализации национальной экономике обусловили актуальность темы данного исследования.

           Целью моего исследования является разработка и обоснование предложений направленных на усовершенствование организационной структуры рассматриваемого предприятия ОАО «Восход» в современных условиях рыночной экономике. Поставленные перед моей работой задачи являются не мало важными для будущего развития рассматриваемого предприятия, также полученные в процессе работы результаты исследования и сформулированные выводы позволяют внести ряд конкретных предложений, направленных на качественное улучшение механизма управления в устав рассматриваемого  предприятия.

          Основной задачей моего исследования  является: как можно четко раскрыть  тему работы, дать общее понятие  организационной структуры системы  управления  предприятия, выявить  модели, методы совершенствования  организационной структуры рассматриваемого предприятия ОАО «Восход» Выявить слабые стороны в механизме управления предприятия, представить свой подход совершенствованной системы управления.

      Работа может оказаться полезной  и для действующих менеджеров  при выработке нужного стиля  поведения, разработке и совершенствовании своей организационной структуры управления.

       Работа носит составительский  характер, а также отражает авторскую  точку зрения и содержит определенный  объем его собственных исследований. 

   1. Модель организационной  структуры системы управления ОАО «Восход» 

1.1 Организационная  структура системы  управления предприятия 

           Для того чтобы на предприятии  осуществлялся производственный  процесс, необходимо чтобы были  подразделения и службы, осуществляющие  управление этим процессом, то есть определяющие организационные отношение. Эти отношения складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяющие его организационную структуру.

           Под организационной структурой  понимается состав отделов, служб и подразделений предприятия их системная организация с определенным характером соподчиненности и соподотчетности  и порядком распределения функций управления по различным уровням управленческой иерархии.

           Некоторые основные формальные  требования к организационной структуре независимо от целей, которые предъявляются к структуре любого предприятия – большого от малого, простого или сложного. А также к любым организациям вне сферы бизнеса:

           1. Ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый его сотрудник (особенно менеджер) должны четко знать. Где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением. Это не просто.

           Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует  время, раздражает работников и задерживает решения.

           2. экономичность. Контроль, надзор  и стимулирование должны требовать  минимум усилий. Организационная  структура должна способствовать  самоконтролю мотивации.

           3. Должна направлять внимание  всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами или администраторами. Их работу нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административно мастерства. Вредно ориентировать людей на интенсификацию усилий (рост затрат), а также мастерство превращать в самоцель. Например, контролеры качества должны в первую очередь подчиняться требованиям покупателей, а не требованиям технологии контроля.

           4. Должна помогать каждому сотруднику  понимать его задачу, которая  должна быть четко определена  и снабжена спецификациями. Каждый  должен понимать общую задачу  организации, соотносить свои  усилия, свой вклад с общей  задачей. Нужно поощрять открытость, свободный обмен информацией.

           5. Должна расцениваться в соответствии  с тем, облегчает она или  затрудняет процесс принятия  решений. Нельзя подталкивать  решения вверх, вместо решения  на низком уровне, а также оттягивать  критически важные решения, концентрировать внимание на лишних, второстепенных проблемах.

           6. Стабильность. Должна делать свою  работу. Независимо от ее условий,  опираться на достижения прошлого  и планировать будущее. Организация  должна стать вторым домом  для сотрудников, где их ждут, знают, где они имеют прочное место.

           7. Приспособляемость. Жесткая структура  нестабильна, хрупка.

           8. Устойчивость во времени.

           9. Способность к самообновлению.

           10. Должна быть способна подготавливать  и выдвигать лидеров на завтра.

           11. Минимум уровней управления.

           12. Сокращать путь карьеры способных  менеджеров.

           13. Структура должна помогать  каждому сотруднику учиться и  развиваться на любой должности,  предусматривать непрерывное обучение.

           14. Должна предусматривать проверку  готовности менеджеров низшего  и среднего уровня к работе  на более высоких должностях.

           15. Должна поощрять новые идеи  и новые виды деятельности.

           Проектирование структуры организации  начинается с решения главных проблем основных ключевых звеньев:

           - в каких областях осуществление  целей компании требует максимально  достижимого превосходного уровня  работы?

           - в какой области плохая работа  поставит под угрозу результаты, даже существование организации?

           - какие ценности важны организации:  безопасность, чистота продукта; качество  продукта, послепродажное обслуживание?                       

           - как соединить или обособить  работы, чтобы получить от них  определенный вклад? Обычно имеется четыре группы работ:

           а) дающие измеримые результаты. Которые можно связать с результатами  работы всего предприятия, либо  прямо приносящие доход;

           б) производство, кадры, обучение  и переподготовка, снабжение и  распределение, технологический цикл;

           в) информационная деятельность  как продукция, которой в системе  пользуются все, но сама по  себе прямых доходов она не  дает.

           Это работы соответственно менеджеров (общий надзор, стандарты, направление,  штабные функции, патентная проработка, юридические консультации, реклама, маркетинг и т. д.);

           г) чисто вспомогательная работа  – уборка и содержание помещений,  столовые, душевые, медпункт, архив  и т. д.

           Эта группа работ помогает  определить место работников  и их ранг. Кроме того, ключевые работы никогда не должны починяться второстепенным, доходные работы не должны подчиняться работам, не приносящим доход, не смешивать доходные работы со вспомогательными, нужно их обособлять.

           Для совершенной организационной  структуры необходимо выработать стратегию. Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы ее преобразования. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Это требует сосредоточения внимания на определенных участках и возможностях, отвлечения от остальных как несовместимых со стратегией. Стратегия оформляется в виде планов – перспективных и текущих. [ 5 ]. 
 

1.2 Основные элементы  и функции организационной  системы предприятия 

         Системы управления социально-экономическими  объектами (к таким объектам  относятся все предприятия по  производству товаров и услуг) имеют иерархическую конструкцию, поэтому одним из элементов является число уровней управления ( Лучше говорить о количестве промежуточных уровней так как самый верхний уровень – руководитель существует изначально.) [ 6 ].

         Этот элемент влияет на оперативность принятия решений: чем больше промежуточных уровней, тем больше у главы возможностей предложить решение части задач на нижестоящих руководителей и тем самым сократить среднее время решения возникающих проблем.

           В тоже время промежуточные уровни задерживают доведение решения руководителя до исполнителей и этим удлиняют время претворения в жизнь его распоряжений. Удачный выбор числа промежуточных уровней способствует повышению эффективности управления.

           Другим элементом, определяющим конструкцию иерархической системы. Следует назвать количество руководителей на каждом промежуточном уровне управления. В соответствии с выводом о том, что на предприятии ежедневно решается шесть групп задач, число руководителей, замыкающихся непосредственно на первое лицо в иерархии управления, не может превышать шести (но меньше может быть). На более низких уровнях может быть и больше, если там решаются однородные по характеру задачи и есть необходимость распределить их по нескольким руководителям одного уровня.

           Здесь надо учесть, что увеличение  количества руководителей приводит  к необходимости тратить много  времени на обеспечение согласованности  действий подчиненных младших  руководителей, на планирование, обсуждение и подведение итогов  их деятельности.