Система управления персоналом организации

При внутрифирменном расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам.

Экономические методы управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли:

- сосредоточение ее в  центральном звене управления  фирмой;

- распределения по подразделениям  с определенными правами ее  использования. 

Более гибким является принцип  распределения прибыли по подразделениям организации и ее использование для достижения долговременных целей.

Экономические методы управления персоналом оказывают сильное, но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов управления персонала необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно-распорядительные) методы управления.

Характерной особенностью административных методов является то, что они оказывают  прямое воздействие на управляемый  объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через эти  методы получают свое выражение функции  экономических систем и должностных  лиц всех уровней управления, которые  предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря  этим методам отношения между  управляемой и управляющей системами  имеют упорядоченный, организованный характер.

В отличие от административных, экономические методы руководства предлагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не только административным влиянием (приказы, директивы, указания), сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Несмотря на характерное для современного этапа усиления роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива.

Подход, согласно которому сфера  воздействия экономических методов  расширяется только за счет вытеснения организационно - административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации  дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное  ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять  с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма  состоит в том, чтобы создать  такие экономические и организационные  условия, при которых бы организация  выполняла возложенные на нее  функции на самом высоком уровне. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Организационное воздействие  на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие  на коллектив в целом и отдельную  личность предполагает подчинение, которое  бывает в трех видах:

- вынужденное и внешне  навязанное (оно сопровождается  неприятным чувством зависимости  и понимается подчиненными как  нажим «сверху»);

- пассивное (для него  характерно удовлетворение, связанное  с высвобождением от принятия  самостоятельных решений);

- осознанное, внутреннее  обоснование подчинение.

Прямые методы управления персоналом могут проявляться в  форме приказов, распоряжений и усиливают  пассивность подчиненных, а иногда  вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные  методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и  создания стимулирующих условий.

Социально-психологические  методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия  на личностные отношения и связи, возникающие на личностные отношения  и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие  на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические  особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят  личностный характер.

Приемы и методы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его  компетентностью организаторскими способностями и знаниями в области  психологии. Социальные исследования свидетельствуют, если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит  от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и того, какая морально-психологическая  обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться  или в несколько раз уменьшаться.

В настоящее время служба управления персоналом становится важнейшим подразделением организации. К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования.

Специалист должен знать  правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также  принципы системного анализа и уметь  моделировать ситуации. Он должен быть способен продолжать свое обучение и вести деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость выбранной профессии, находить нестандартные решения типовых задач и уметь решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

 

3. Система управления персоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии  работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его  общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления. На рисунке 1.2 представлена иерархическая пирамида управления.

Руководители низшего  звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена  - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего  звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом  или его основной части.

 

Рисунок 1.2 Иерархическая  пирамида управления

Руководители низшего  звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

Руководители среднего звена  - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшего  звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом  или его основной части.

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Стадия  формирования персонала призвана решать следующие задачи:

- установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

- обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

- оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования  персонала в организации:

- соответствие численности работников объему выполненных работ;

- согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

- обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

- максимальная эффективность использования рабочего времени;

- создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Каждая  из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним  лицом, в зависимости от масштабов  самой организации и степени  развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации  состоит в четком формулировании задач и функций управления в  целом и отдельных администраторов  в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями  и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы  планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с  другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие  стороны кадровой работы, как:

- потребность в персонале;

- работа по найму и  заполнению вакантных рабочих  мест, подготовку кадров;

- высвобождение излишней  рабочей силы;

- затраты на рабочую  силу.

Общий контроль над политикой  в сфере управления персоналом и  окончательную ответственность  за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства  в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание  значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в  контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими  эффективность работы по подбору  и отбору кадров, являются:

- постановка четких целей организации;

- разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров предприятия.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый  комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Определение потребности  в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в  персонале. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности  рассчитывают в единстве и взаимосвязи.