Временная ориентация стратегического планирования учитывает его отношение к  прошлому, настоящему и будущему

      Стратегическое  планирование может быть:

      - краткосрочным;

      - среднесрочным;

      - долгосрочным.

      Перечисленные виды планирования применяются на практике и по своей сути могут быть стратегическими независимо от горизонта планирования.

      Долгосрочное  планирование охватывает период 10- 15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период происходят, как правило, кардинальные изменения в науке и технике, смена основных фондов, изменения вкусов и предпочтений потребителей в сторону новых видов продуктов и услуг и т.п.

      Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в долгосрочном стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации.

      Результатами  среднесрочного планирования могут  быть 3-х и 5-лет-ние планы развития предприятия в целом, а также планы по различным направлениям деятельности организации: сбыту, производству, затратам, финансам и др.

      Краткосрочное планирование может производиться на основе стратегических среднесрочных планов. Его конкретным выражением могут быть планы развития предприятия с периодом от 1-го до 3-х лет.

      Особенность краткосрочных планов состоит в  том, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего - каждые полгода или ежегодно.

      Таким образом, стратегическое планирование – это направление деятельности предприятия в краткосрочном  и долгосрочном периодах, направленное на разработку стратегии развития.

1.2. Методы стратегического  планирования

 

     В сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др. При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

     Правила целей и задач. При оценке результатов  деятельности фирмы в настоящем  и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании –  это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании – это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

     Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить  отношения фирмы с внешней  средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким  образом добиваться превосходства над конкурентами.

     Правила организационной концепции. Они  устанавливают отношения и процедуры  внутри фирмы.

     Правила основных оперативных приемов. Используя  их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

     Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования. 
2. Формулировка целей бизнеса.
3. Стратегический анализ.
4. Процесс экономических расчетов.
5. Разработка программы действий и составление графика работ.
6. Формирование бюджета.
7. Мониторинг и корректировка плана.

     На  первом этапе, в ходе анализа среды  хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

• анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;
• изучение конкурентов и их стратегий;
• исследование тенденций изменений внешней среды;
• оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

• характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

     Анализ  среды характеризуется изучением  сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

     При разработке стратегического плана  специалисты фирмы будут предусматривать:

      – для поля сильных возможностей –  направления стратегии для получения  отдачи сильных преимуществ фирмы;

      – для поля слабых возможностей –  направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

      – для поля сильных угроз – направления  использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

      – для поля слабых угроз – направления, позволяющие избавиться от слабостей  и предотвратить угрозы.

     На  втором этапе фирма устанавливает  ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В  ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня – видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

     Цели  стратегического плана будут  значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

     Цели  фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным  ее клиентам.

     Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий  в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески  и способен к изменению характера  действия, если этого требуют обстоятельства.

     Таким образом, методологически различают  жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.  
 
 

 

2. Характеристика деятельности торгового предприятия

2.1. Характеристика  деятельности магазина «Адидас»

 

      Магазин «Адидас» является структурным подразделением ООО «Спортцентр».

      Месторасположение торгового предприятия «Адидас»: г. Калининград, Ленинский пр-т, 30. Магазин расположен в ТЦ «Плаза» и имеет удачное расположение в центре города. Приближенность к остановкам общественного транспорта и наличие удобной парковки, обеспечивает стабильный приток покупателей.

      Основная  специализация торгового предприятия «Адидас»-торговля спортивной одеждой для всех сезонов и сопутствующими ей товарами.

Общая полезная площадь магазина-364 кв.м.Общая  численность работников торговой фирмы 19 человек.

     Директор  торгового предприятия «Адидас» обеспечивает высокую культуру обслуживания, своевременное поступление и приемку товара, учет и контроль за состоянием товарных запасов и наличием товаров в продаже согласно установленному ассортименту. Разрабатывает предложения по повышению культуры торговли, внедрению прогрессивных методов торговли, улучшению торговой рекламы.

     Товаровед следит за поставкой товаров поставщиками в нужном ассортименте, соответствующего качества и в сроки, предусмотренные  в договорных обязательствах. Контролирует наличие в продаже товаров, имеющихся  на складах, товарные  запасы по каждой товарной группе.

     Администратор обеспечивает рациональную организацию  торгово-технологического процесса, высокую  культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота. Участвуют  в инвентаризации товарно-материальных ценностей. Обеспечивают работников магазина необходимым оборудованием, инвентарем и упаковочным материалом. Ведут контроль за соблюдением продавцами правил розничной торговли, санитарным состоянием отдела, исправностью весовых приборов и правильным их использованием.

     Управление  численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация  затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

      На  сегодняшний день в магазине «Адидас» представлен достаточно широкий ассортимент спортивной одежды и сопутствующих товаров.

      По  классификационным признакам, ассортимент  товара, представленный в магазине «Адидас» относится к торговому  ассортименту, т.е. представлен набором  товаров, формируемый магазином «Адидас»   с   учётом   его   специализации,   потребительского   спроса   и материально-технической базы.

      Торговый  ассортимент включает товары разных изготовителей. В зависимости от широты охвата товаров, ассортимент  товаров, представленный в магазине «Адидас», относиться к групповому   ассортименту, т.е. это   набор   однородных   товаров,   объединённых общностью признаков, и удовлетворяющих аналогичные потребности.

      По  степени удовлетворения потребностей, ассортимент товара, представленный в магазине «Адидас» рациональный, т.е. набор товаров, наиболее полно удовлетворяющих реально обоснованные потребности.

      Сложной является и проблема сбалансированности ассортимента. Особенно это характерно для крупных магазинов, таких  как, супермаркеты, универмаги, для которых характерна тенденция продажи всех товаров «под одной крышей». Руководство таких магазинов зачастую задумывается не о том, соответствует ли данный товар или товарная группа общей целенаправленности ассортимента, а о том, можно ли торговать им рентабельно.

      Ассортимент товара в магазине «Адидас», представлен  шестью группами товаров – «Изделия бельевые-трикотажные», «Изделия швейные», «Изделия чулочно-носочные», «Обувь кожаная», «Изделия кожгалантерейные», «Товары  для физической культуры, спорта, туризма».

     Таким образом, магазин «Адидас» относится к ООО «Спортцентр», который является крупным предприятием, занимающимся реализацией спортивных товаров.

2.2. Анализ положения  магазина «Адидас»  на рынке спортивных  товаров