Система целевого стратегического маркетинга на примере ООО «Губкинский механический завод»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Система целевого стратегического  маркетинга на примере ООО «Губкинский  механический завод»

Белгород - 2009

 
Содержание

Введение

Раздел 1 Стратегический маркетинг, его механизм и функции

1. Целевой стратегический маркетинг и его составляющие
2. Анализ потребностей как составляющая стратегического маркетинга
3. Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы

Раздел 2 Стратегический анализ предприятия  ООО «Губкинский механический завод»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

2.2 Исследование  условий хозяйствования, внешней  и внутренней среды предприятия

2.3 SWOT –  анализ ООО «Губкинский механический  завод»

Раздел 3 Применение целевого стратегического  маркетинга в ООО «Губкинский  механический завод»

Заключение

Список  литературы

 
Введение

Стратегический  менеджмент – область и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организацией в быстроменяющихся условиях внешней  среды. Изначально стратегический менеджмент был нацелен на рост конкурентоспособности  предприятий, работающих в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной  для рыночной экономики.

Существует  множество путей конкуренции  и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Формирование стратегии  является сложным творческим процессом, требующим соединения достижения менеджмента  и маркетинга в едином подходе  к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является элементом маркетинга. Однако при формировании стратегии необходимы обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии организации и задачам его развития, что, несомненно, является важнейшей составной частью менеджмента. Стратегия предприятия требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития, что обуславливает взаимосвязь стратегически ориентирующей деятельности высшего аппарата управления с работой маркетинговых служб. Стратегический маркетинг можно определить как целеориентирующую подсистему стратегического менеджмента.[8, C.74]

Именно  маркетинг привнес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд  особых черт, передал и помог освоить  различные технологии, такие как  постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз  потребностей рынка и конкретных потребителей, а также сильных  и слабых сторон собственной деятельности как стержневую функцию информационной работы; планомерное обновление товарного  ассортимента, оптимизацию своего бизнес-портфеля путем разработки новых эффективных  товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, выгодно отличающимися  их от товаров-конкурентов, и ориентацию на активное формирование спроса; интегрированность  маркетинговых коммуникаций, воплощаемую  в единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориентированной на установление отношений, желательно двухсторонних, с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выстраивается  соответствующая модель общения  и др.[4,C.85]

Тема  стратегического маркетинга актуальна  для предприятия, на примере которого была написана данная работа, т.к. ООО  «Губкинский механический завод» находится  на стадии роста, и руководству крайне важно правильно обозначить дальнейшую стратегию, найти и не потерять своего потребителя, суметь занять свою нишу на рынке, создать благоприятный  имидж предприятия, а также производить  качественную конкурентоспособную  продукцию. С помощью стратегического  маркетинга предприятие может выявлять различные существующие либо потенциальные  рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся  в удовлетворении.

Основной  целью данной работы является исследование возможности применения системы  целевого стратегического маркетинга на конкретном предприятии.

Задачи  работы:

1. Изучить  теоретические основы целевого  стратегического маркетинга и  его составляющих;

2. Исследовать  условия хозяйствования, внешнюю  и внутреннюю среду ООО «Губкинский  механический завод»;

3. Дать  рекомендации по применению целевого  стратегического маркетинга в  ООО «Губкинский механический  завод».

Структурно  работа состоит из трех разделов, введения, заключения, списка используемой литературы и приложений.

 
Глава 1 Стратегический маркетинг, его  механизм и функции

1.1 Целевой  стратегический маркетинг и его  составляющие

Стратегический  маркетинг – теория и практика разработки нормативов стратегической конкурентоспособности управленческих объектов на основе прогнозирования  потребностей, стратегической сегментации  рынка, анализа параметров рынка[5, C.94].

Стратегический  маркетинг включает: анализ потребностей (определение базового рынка); сегментацию  рынка; анализ привлекательности (потенциал  рынка, жизненный цикл); анализ конкурентоспособности; выбор стратегии развития.

Развитию  стратегического управления препятствует то, что в настоящее время многие российские руководители рассматривают  маркетинг не как комплекс мероприятий, а скорее, как разовые более  или менее успешные акции. Например, многие предприятия периодически активно  занимаются рекламой своих товаров, забывая о таких компонентах  комплекса маркетинга, как анализ потребностей, сегментация рынка, анализ привлекательности рынка и т.д. В результате предприятие пытается продать то, что произведено.

Лишь  на немногих отечественных предприятиях проводится анализ конкурентоспособности  и качества выпускаемой продукции. А ведь именно достижение устойчивого  конкурентного преимущества является залогом эффективной работы в  будущем. То есть многие проблемы российских предприятий связаны с малоэффективным  стратегическим маркетингом, а также  с тем, что внешняя среда российского  бизнеса характеризуется крайней  нестабильностью. Для нашей страны не редкость как экономические, так  и политические кризисы.

Роль  стратегического маркетинга состоит  в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические  возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.[8,C.245]

1.2 Анализ  потребностей как составляющая  стратегического маркетинга

Анализ  структуры потребителей призван  дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Углубленное исследование рынка предполагает необходимость  его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп  потребителей и потребительских  свойств товара, что в широком  смысле определяет понятие рыночной сегментации. Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором  она хочет вести конку рентную  борьбу. Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод  для нахождения частей рынка и  определения объектов, на которые  направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это  управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания  элементов маркетинга.

Этот  выбор своего базового рынка подразумевает  разбиение рынка на части, состоящие  из потребителей со схожими потребностями  и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для  фирмы благоприятные маркетинговые  возможности. Фирма может предпочесть  обратиться ко всему рынку или  сфокусироваться на одном или  нескольких специфичных сегментах  в пределах своего базового рынка. Такое  разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые  соответствуют двум различным уровням  разделения рынка.

Задача  первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации  «рынков товара», тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого  ранее идентифицированного рынка  «сегменты» потребителей.

Задача  определения рыночных сегментов  трудна, так как существует много  разных путей деления рынка[2,C.47].

Потребители-предприятия  могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру (эстакады, лестницы, подцветочники), уровню цен, по назначению (декоративный характер, функциональное применение) и другим факторам. Сегментация рынка может  быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.

Рыночные  сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут  ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

Важно отметить, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия  должен проводиться службой маркетинга. Наличие на предприятии систем маркетинговой  информации, которая обязательно  включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия[1, C.248].

1.3 Анализ привлекательности  рынка и конкурентоспособности  фирмы

Результатом сегментационного анализа является сетка сегментации, отображающая различные  сегменты или товарные рынки, которые  входят в состав базового рынка. Цель следующего этапа стратегического  маркетинга состоит в получении  оценки привлекательности экономических  возможностей для бизнеса в каждом из сегментов для того, чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента.

Объектом  такого анализа является измерение  и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли  для каждого сегмента или товарного  рынка. Эти прогнозы и результаты измерений потенциала рынка ключевая информация для принимаемых руководством фирмы решений о размерах инвестиций и производственных мощностей[3, C.142].

Важно для предприятия учитывать ограничения, с которыми фирма сталкивается на рынке. Они могут быть сгруппированы  в пять широких категорий:

1. Ограничения со стороны конкурентов: фирма не является единственной на рынке и должна определить свое конкурентное преимущество, которое она способна защитить.
2. Ограничения со стороны сбытовых сетей: сбытовые сети это независимые посредники (оптовики, дистрибьюторы, розничные торговцы), которые имеют свои цели, но, тем не менее, являются необходимыми партнерами фирмы.
3. Ограничения со стороны самой компании: фирма должна принять план действий, совместимый с ее ресурсами, сильными и слабыми сторонами.
4. Ситуационные ограничения: совокупность факторов внешней среды, экономических, экологических, климатических и т.п., которые влияют на уровень спроса.

После того как найдены оценки привлекательности  рынков товара и оценки сегментов  базового рынка, следующим этапом стратегического  маркетинга является анализ климата, или  конкурентной ситуации, на каждом рынке  товара и последующая оценка природы  и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные  соперники. Учет своих специфичных  сильных и слабых сторон по сравнению  с наиболее опасными конкурентами может  внести коррективы в оценку, которую  дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности  состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации[8, C.77].

Конкурентное  преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые  создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми  конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным  для фирмы или товара.