Розробка системи менеджменту в організації

подано  на рис. 1.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Модель стратегічного планування державного комунального підприємства “Госпкомобслуговування №2”

     Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

     На  даному етапі проводиться збір та обробка відповідними підрозділами інформації про фінансово-господарський  стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

     Етап 2. Становлення місії  та цілей організації. Місія—забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання послуг з обслуговування будинків.

     Цілі: 1. Довгострокові (5-10р.): збільшення прибутків  підприємства.

     2. Середньострокові (1-5 p.): збільшення  кількості працівників.

     3. Короткострокові (до 1 року): розширення  надання послуг з прибирання території.

     Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Використання експертних оцінок. Експертами виступають керівники підприємства.

     Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього  середовища. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

     Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

     Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість,  відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3. Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства та цілі,

     Етап 6. Прогнозування  умов функціонування та результатів виробничо-господарськоі  діяльності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів). Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вищепереліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

     Таблиця 2

Результати  експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на державне комунальне підприємство

Фактори	Середні експертні оцінки впливу, бали	Середні вагомості факторів	Зважені рівні впливу, бали
Споживачі	+3	0,1	0,3
Постачальники	-1	0,05	-0,05
Конкуренти	-2	0,05	-0,1
Державні  органи влади	-4	0,05	-0,2
Інфраструктура	-5	0,2	-1
Законодавчі акти	-1	0,08	-0,08
Профспілки, партії та інші громадські організації	0	0,04	0
Системі економічних відносин у державі	-3	0,04	-0,12
Організації - сусіди	0	0,03	0
Міжнародні  події	-3	0,05	-0,15
Міжнародне оточення	+2	0,05	0,1
Науково - технічний прогрес	+2	0,08	+0,16
Політичні обставини	-5	0,01	-0,05
Соціальне - культурні обставини	0	0,05	0
Рівень  техніки та технології	-1	0,07	-0,07
Особливості міжнародних економічних відносин	-3	0,03	-0,09
Стан  економіки	-4	0,02	-0,08

 

Таблиця 3

Результати  експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища

Фактори	Середні експертна  оцінка впливу, бали	Середня вагомість  факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,1	0,5
Структура	2	0,14	0,28
Завдання	3	0,06	0,18
Технології	4	0,1	0,8
Працівники	5	0,4	1,5
Ресурси	2	0,2	0,4

     Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних  рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії та зовнішніх спеціалістів.

     Етап 8. Формування варіантів  стратегій.

     Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

     Етап 9. Вибір стратегії  на засадах формування управлінського рішення.

     На  основі проведеного аналізу стратегій  обираємо стратегію диверсифікації, яка найбільше відповідає місії  та цілям організації

     Етап 10. Оцінювання стратегії  на предмет відповідності  установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації.

     Схематична  модель поточного планування наведена на рис. 2. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Модель поточного планування

     Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

     Виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами.

     Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких  позицій організації.

     Сильні  позиції: має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

     Слабкі  позиції: використання застарілого  методичного матеріалу

     Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників). Економічні показники: зростання прибутку на 15%, зростання рентабельності на 7 %, зменшення собівартості на 3%. Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 25%. Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 1,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 5%.

     Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів  щодо досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів.

     Етап 5. Бюджетне планування. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Вибір методів бюджетного планування. Використовують такі методи бюджетного планування: за порядком розроблення бюджету; за рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування; за способом розрахунку планових бюджетних показників; за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів. Визначення видів, кількості; форм та структури бюджетів організації. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

      Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

      Політика  — надання послуг . Правилом є порядок підписання документів тощо.

      Етап 7. Формування поточного  плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає: 

      - перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

      - перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

      - бюджет організації.

      Етап 8. Деталізація поточного  плану за центрами виконання (відповідальності). У підприємстві є види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

      Таблиця 4

Види  та характеристики центрів відповідальністю

Види  центрів відповідальності	Підрозділи  організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у  реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету
1	2	3	4
Центр вартості	Слюсарі та ремонтники ліфтів	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість.	- удосконалення  процесу роботи
Центр видатків	Планово-економічний, бухгалтерія	Результати  даних підрозділів важко визначити	- удосконалення  процесу роботи
Центр інвестицій	Директор, заступники директора з АГР і головний бухгалтер	Керівники вищого рівня, які контролюють вартість	- залучення інвестицій для розширення приміщення підприємства №2