Регулирование корпоративной культуры организации

     3.базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

     Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

     1.Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других  через индивидуализм);

     2.Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

     3.Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

     4.Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

     5.Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

     6.Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

     7.Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

     8.Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

     9.Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

     10.Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности ;достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

     Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции корпоративной  культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2Формирование и поддержание корпоративной культуры

     Формирование  корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.               Основные его шаги:

     1.определение миссии организации;

     2.определение основных базовых ценностей;

     3.формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей; описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

     Все эти шаги и их результаты описывается  в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях  приема на работу и адаптации новых  сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы: 
1.Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный). 
2.Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 
3.Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

     Именно  в этих сферах больше всего проявляется  культура фирмы. 
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

     Источниками формирования корпоративной  культуры выступают:

     1.система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

     2.способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

     3.представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

     Механизм  формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.  

     Итак, создание корпоративной культуры в  организации, надо начинать не с формирования новых принципов и ценностей, а с изучения уже имеющихся  элементов. Для этого руководству  компании необходимо зафиксировать  все действующие на данный момент элементы корпоративной культуры и определить, какие элементы войдут в будущую корпоративную культуру, и на каких ценностях она будет базироваться. К основным элементам корпоративной культуры относятся: философия, идеология, ценности компании; нормы и стандарты регулирующие внутренние отношения сотрудников, атмосфера внутри коллектива; имидж компании, ее внешний и внутренний образ; ритуалы и церемонии, действующие в компании для фиксации значимых событий; мифы, легенды, традиции и герои.

     Если  руководитель хочет пропитать каждого  сотрудника корпоративным духом, выработать у них стремление к качественному  выполнению своих должностных обязанностей, он должен  дать людям возможность  почувствовать частичку себя в самой  организации, а именно дайте им возможность проявить инициативу! А для того, чтобы проявлять инициативу, они должны перестать бояться: бояться того, что их неправильно поймут, не услышат, бояться того, что инициатива может быть наказуема. Страх убивает инициативу в зародыше, он превращает сотрудников просто в исполнителей, причем не самых лучших. А без осознания того, что в компании есть частичка труда и души каждого сотрудника, люди не будут считать корпоративные стандарты и ценности своими.

     Как показывает практика, проблемы корпоративной культуры проявляются в уже сложившейся организации, по наблюдениям авторов, через 2–3 года ее существования. Первый год уходит на становление и выживание компании, когда о культуре никто не задумывается. Если компания успешно стартовала, происходит формирование и закрепление базовых принципов ее работы и поведения людей. Как правило, этот процесс идет самопроизвольно, неосознанно, под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Корпоративная культура как бы закрепляет прошлый опыт организации и особенности личности ее основателей. Перед каждой организацией рано или поздно встает вопрос: помогает ли культура в движении компании к намеченным целям или мешает? 
Ответ на этот главный вопрос определяет два варианта действий. Когда корпоративная культура сформировалась таким образом, что помогает компании в достижении ее целей, а это является большой удачей, задача руководства – поддерживать и развивать такую культуру. Если же корпоративная культура является скорее тормозом в продвижении компании к ее целям, что встречается гораздо чаще, возникает более сложная задача – необходимо изменять и корректировать корпоративную культуру в соответствии с целями, приоритетами, стратегией развития организации.

     Перейдем  к наиболее сложным вопросам работы с корпоративной культурой – практическим методам ее поддержания. Эти вопросы сложны по нескольким причинам. Во-первых, они требуют достаточно высокой квалификации и опыта, хорошего понимания своей организации. Во-вторых – честного подхода к проблемам корпоративной культуры. Негативный результат гарантирован, если руководство компании не заинтересовано в работе с корпоративной культурой, “делегирует” ее подчиненным и не принимает в ней участия, а также само нарушает декларируемые ценности и принципы. Сотрудники в любом случае почувствуют фальшь и двойной стандарт, что непременно скажется на различных сторонах работы компании, возможно, самым неожиданным образом.  
В-третьих, дополнительной сложностью является то, что корпоративная культура обладает высокой инерционностью, и обычно ее невозможно быстро изменить, поэтому каждый раз возникает непростая задача определения готовности к изменению культуры, скорости и степени этих изменений.

     Можно выделить несколько основных факторов, поддержания корпоративной культуры. 

     1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

     2.Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

     3.Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

     4.Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;