Регулирование и контроль в организации

     Измерения - самый трудный и дорогостоящий  элемент контроля. На них приходятся самая большая доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего - определить пути снижения расходов.

     Как уже говорилось, информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или  бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком  направлении, с какой интенсивностью. Источниками информации, предназначенной  для нужд контроля, служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные  сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические  обзоры и многое другое.

     При оценке ситуации могут возникать различные проблемы. Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих достаточными средствами, создаются специальные подразделения по сбору и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также планирование самого процесса сбора информации, его графика, соответствующих методик.

     Четвертый этап процесса контроля состоит в  корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. «Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки».²² Дело в том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.

     «Диапазон отклонений – приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами. Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание».²³

     Как уже отмечалось, на практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем  их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые  могли быть ошибочными, поскольку  устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты  могут ожесточаться или ослабляться).

     Система контроля организации, для того чтобы  быть эффективной, должна соответствовать  ряду требований:

     1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

     2. Контроль не может быть ни  целенаправленным, ни нейтральным.

     Главным в контроле является вопрос, что, а  не как контролировать. Он должен быть операционным.

     3. Контроль следует сосредоточить  на результатах. Контролировать  можно лишь измеряемые явления.  Контроль должен быть экономичным.  Суммарные затраты на него  не должны превышать достигаемых  с его помощью результатов.  Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

     4. Система контроля должна быть  простой. Избыточная сложность  создает беспорядок.

     5. Контроль должен быть непрерывным  во времени. 

     «В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название “Контроллинг”. Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели».²⁴ 

§ 3. Опыт реализации функции контроля в современной  организации. 

     Рассмотрим  систему контроля на примере предприятия ОАО "Хлебная база".

     Контроль  качества поступающего на переработку  зерна и выпускаемой продукции  производится ежедневно специалистами  лаборатории комбината. На свою продукцию  комбинат выдает Сертификат соответствия.

     Ежеквартально государственный орган по сертификации производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течение трех месяцев.

     Для обеспечения санитарно-гигиенической  чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и  оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта).

     Безопасность  и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом.

     «Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму».²⁵

     Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства  производственного отделения данного предприятия, являются:

     - загрузка заказами;

     - время, расходуемое на производство;

     - повышение производительности труда; 

     - уровень производственных запасов; 

     - расходы. 

     Руководство способно влиять на моральное состояние  и производительность труда путем  создания благоприятного климата в  рамках организации, установления норм продаж, использования положительных  стимулов.

     «Климат организации - это чувство, с которым сотрудники рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу».²⁶ Данное предприятие предоставляет неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе своим работникам. Если их ценят - и текучесть невысока, и показатели труда высокие.

     Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает  решение, о практически достижимых, контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой  для планирования производства, численности  рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает  нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают  контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы  побудить управляющих службами сбыта приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта.

     Для поощрения усилий работников фирмы прибегают к использованию ряда стимулов. «Регулярно проводимые торговые совещания дают возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с “руководящей верхушкой фирмы”, высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества».²⁷ Среди прочих приемов мотивирования - разного рода почести, награды и планы участия в прибылях.

     Таким образом, можно говорить, что контроль является основной функцией управления в современной организации и  контроль имеет разные виды и несколько  этапов, что позволяет лучше работать предприятию. Это было рассмотрено  на примере ОАО «Хлебная база».

     Однако, функция контроля непосредственно очень тесно связана с такими функциями управления, как координация и регулирования, что позволяет предприятию осуществлять лучше свою организацию работы. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Регулирование и контроль является неотъемлемой функцией управления организацией. Контроль –  это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов  плановым и коррекция несоответствия.

     Итак, исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

     Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции  деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании. Соответствие контроля этим характеристикам  делает его действенным и эффективным. Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности.

     Контроль  требует принятия решений, и для  него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы  получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

     А регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе  управления производством заданных параметров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Акофф.  Планирование будущего  корпорации. -  М., 1985. – 303 с.
2. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
3. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. –  М.: АиСТ-М, 2003. – 467 с.
4. Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 1996. – 267 с.
5. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 1997. – 632 с.
6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004, 896 с.
7. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 1999. – 734 с.
8. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- л.: ЛГУ, 1988. - с.208.
9. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. - с. 669. 
10. Шипунов В.Г., Кишкин Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М., 1999. – 535 с.