СОДЕРЖАНИЕ

    Введение  ………………………………………………….………………………….3

1. Процесс принятия  решения в организации  при ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ риска ……………………………………………4

                     1.1. Ситуация  и организационные цели………….………….4

                     1.2. Сбор информации, выявление ограничений………...9

          1.3. Разработка альтернативных  решений………………………..…….10

          1.4. Организация выполнения  принятого решения………………..…..10

          1.5. Контроль выполнения  решения……………………………..……..12

          1.6. Выводы……………………………………………………….……..13

    2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ОБЪЕМА СБЫТА ТОВАРА………………….…..16

2.1. Прогнозирование на основе учета  заключенных договоров и договоров  в проекте……………………………………………..…….…16

2.2. Прогнозирование с помощью математического  анализа рядов динамики………………………………………………….……………..17

3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТА СРЕДНЕСРОЧНОГО ПЛАНА И ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ……………………..…………………….…21

Заключение………………………………………………………………..………23

Литература……………………………………………………………….…..…..24

Приложение………………………………………………………………………25 
 
 
 
 
 
 
 

 

    

ВВЕДЕНИЕ

    Целью курсового проекта является систематизация и углубление теоретических знаний по дисциплине «Управленческие решения», приобретение практических навыков разработки и принятия управленческих решений в процессе среднесрочного планирования.

    Чтобы принять решение, обеспечивающее наибольшую вероятность получения наилучшего результата, в работе выявляется, количественно измеряется, оценивается,  сопоставляются элементы рассматриваемых экономических процессов. Так же определяются взаимосвязи, тенденции, закономерности с описанием их в системе экономических показателей.

    Математические  методы и модели позволяют имитировать  ситуации и оценивать последствия  при выборе решений. Большой группой  управленческих задач являются задачи, связанные с планированием ассортимента, решением вопросов обновления выпускаемой продукции.

    В ходе выполнения курсового проекта  решаются следующие задачи:

• анализ процесса принятия решения в организации при разработке среднесрочных планов;
• применить различные методы прогнозирования объема сбыта;
• провести экспертный опрос для разработки вариантов объема производства и выбрать оптимальный вариант.

    Исходными данными для выполнения курсового  проекта является  информация, собранная  в ходе производственной  практики. Кроме того, при сборе данных предполагается использование  методов наблюдения и свободного интервью.

    Объектом  курсовой работы является ООО «Кварк».  Так как ассортимент рассматриваемого в работе предприятия диверсифицирован и дифференцирован, а доли объемов продаж в общем объеме продаж различны (их темпы роста также различен), то в качестве объекта для расчетов и анализа выбираем группу  стальной арматуры. 
 
 

1. Процесс принятия  решений в организации  при ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ риска

    Эффективная деятельность организации зависит  от эффективности принимаемых решений. Среднесрочное планирование связано с определением объемов производства и сбыта продукции предприятия на следующий период, как правило – год (в зависимости от специфики предприятия этот период может составлять от одного до восемнадцати месяцев). В данном разделе на основе собранной информации произведен анализ процесса принятия решений в рамках среднесрочного планирования в ООО «Кварк».  

1. Ситуация  и организационные цели

     Для удовлетворения потребности в 2008 году был увеличен выпуск стальных задвижек 30с41нж Ду50, Ду80, Ду100, Ду150 в умеренном и холодном исполнении. В тоже время снизился объем продаж по стальной арматуре, аммиачной, паросиловой из-за отсутствия финансирования предприятий коммунального хозяйства, энергетики.  

Таблица 1 - Объемы производства трубопроводной арматуры, шт.

     

     В 2010году в 2 раза увеличена поставка арматуры в ОАО «Роснефть» г.Москва, в 5 раз увеличена поставка задвижек в холодном исполнении Уренгойгазпром, увеличена поставка предприятиям нефтепереработки: Куйбышевский НПЗ, ОАО «Салават НОС», «СлавнефтьЯрославль», Нефтеоргсинтез, Московский НПЗ, ОАО «Уфанефтехим», Уфаоргсинтез, Новоуфимский НПЗ. Предприятиям нефтедобычи: Юкос-Сервис, Пермьнефтеснаб, Негуснефть, Лукойлнефтегазстрой, Удмуртнефть и др.

     В связи с проведением тендерных комиссий по ценам, качеству продукции на предприятиях нефтедобычи снижены закказы трубопроводной арматуры по следующим предприятиям: Сургутнефтегаз, Тюменская нефтяная компания, Газпром, Ноябрьскнефтегаз, Торговый дом «Лукойл», Комсомольский НПЗ, ОАО «Салават НОС», Ямбургснабкомплект и др.

     Для расширения номенклатуры выпускаемой  продукции и удовлетворения потребности  покупателей освоены стальные задвижки: 30с41нж ТЛ13001-350М Ду350, которых изготовлено и отгружено для нефтеперерабатывающих предприятий – 186 ед., 30с41нж ТЛ13001-400М Ду400 – 90 ед.

     Далее рассмотрим ситуацию, сложившуюся вокруг рынка трубопроводной арматуры по состоянию на  2011 года. Привлекательность отрасли средняя; отрасль не монополизирована, растущая. Для участия в ней необходим большой опыт в производстве арматуры и, выжить здесь могут лишь организации, имеющие собственные разработки (технологические, продуктовые, маркетинговые). Отрасль имеет возможности лоббирования своих интересов, выступая единым фронтом.

     ООО «Кварк» может не опасаться неожиданного прихода в отрасль новых организаций, так как этому препятствуют высокие входные барьеры. Кроме того, ООО «Кварк», обладая значительными конкурентными преимуществами, может эффективно бороться с отраслевыми конкурентами.

     Что касается воздействия на ООО «Кварк» поставщиков, то их достаточное количество по всем видам приобретаемой продукции, хотя фактор надежности каждого поставщика играет значительную роль. Забраковывание поступающих товаров хотя и случается, но на незначительную сумму и относительно редко.

     Что касается потребителей продукции завода, то она, в основном, приобретается  покупателями, находящимися в различных регионах России и стран ближнего зарубежья.

     Влияние потребителей на ООО «Кварк» определяется в первую очередь требованиями надежности и стоимости продукции. Реже высокие требования предъявляются к условиям транспортировки продукции завода. Эти требования заставляют руководство ООО «Кварк» поддерживать реализацию мероприятий по повышению надежности продукции при минимизации ее стоимости, поскольку права на поставку определяются путем тендера.

      Сила  организации заключается в ее научно-технологическом потенциале, в достаточно высоко квалифицированных  кадрах, в уделении повышенного внимания маркетинговой стороне дела. Слабость организации проявляется в техническом состоянии технологического оборудования, в недостаточном финансировании НИОКР, и ограниченных инвестиционных возможностях.

На основании  вышеизложенного можно сделать  следующие выводы:

1. ООО «Кварк» может не опасаться неожиданного прихода в отрасль новых организаций, так как этому препятствуют высокие входные барьеры.

2. Для  преодоления проблем высокой  себестоимости продукции, которая  возникает главным образом по  причине высокой стоимости литья,  устаревания оборудования, низкой гибкости производства целесообразно обновление станочного парка, приобретение современного литейного оборудования, создание на его базе автоматизированных производственных линий.

3. Для  повышения уровня дифференциации  продукции необходимо вести постоянную работу по подготовке производства новой продукции, выделять значительные средства на НИОКР, уделять повышенное внимание рынку с целью соответствия предлагаемого ассортимента его потребностям

4. Существуют  проблемы рыночного характера, связанные с уходом ряда постоянных (важных) клиентов. Необходимо разработать перечень мер по их возврату.

5. Потенциал   ИТР завода очень высок, позволяет  решать поставленные задачи. С  другой стороны, в настоящее  время ощущается нехватка высококвалифицированных рабочих. Необходимо вести гибкую кадровую политику направленную на повышение квалификации  рабочих предприятия.

      Выбранная для анализа продукция находится  в группе товаров «дойные коровы», так как темп роста доли рынка  низкий, а доля рынка анализируемого предприятия высокая. 

     Осуществление  процесса среднесрочного планирования.

     В процессе среднесрочного планирования пересекаются две функции: административная и стратегическая. Анализируемый  процесс осуществляет «плановый  комитет», членами которого обычно являются руководители подразделений, а так же плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность планового комитета координируется первым лицом организации или его заместителем. На данном предприятии используется агрегированная процедура разработки управленческих решений в среднесрочном планировании в области товарной политики, при участии генерального директора ОАО, совета руководителей подразделений, главных специалистов, бюро анализа отдела продаж. В их задачу входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами. 

     На  ООО «Кварк» высшее руководство занимается вопросами перспективного планирования (определение стратегии развития, внедрение новой техники и технологии, возможности выхода на мировой рынок).

     Заместитель Генерального директора по производству возглавляет оперативно—производственное  планирование и управление производством.  Он же организует работу по разработке и выполнению плана производства, изысканию и внедрению прогрессивных систем оперативно – производственного планирования.

      На  совете руководителей подразделений, исходя из представленных отделом продаж данных по товарной номенклатуре и  состоянию рынка, а так же целей и возможностей организации вырабатываются цели среднесрочного планирования, критерии оценки эффективности плановых решений учитывая, результаты анализа и оценки эффективности прошлых периодов, а также методы достижения целей. Далее зам. директоров подразделений доводят организационные цели  до руководителей  структурных элементов подразделений, главных специалистов.

      Степень централизации при установлении целей среднесрочного планирования достаточно высока.

       Информация обрабатывается, и   в подготовленной форме поступает зам. директора отдела продаж. На совете руководителей подразделений, исходя из представленных отделом продаж данных по товарной номенклатуре и состоянию рынка, а так же целей и возможностей организации вырабатываются цели среднесрочного планирования. Также устанавливаются критерии оценки эффективности плановых решений, учитываются результаты анализа и оценки эффективности прошлых периодов, а также методы достижения целей. Далее зам. директоров подразделений доводят организационные цели  до руководителей  структурных элементов подразделений, главных специалистов.

Рассматривая  среднесрочные стратегические цели на анализируемый период можно выделить наиболее важные:

1. Обеспечение  роста прибыли на 15 -20% за 2 года.

2. Обеспечение  роста душевого дохода работников в соответствии с ростом стоимости жизни.

3. Повышение  фондоотдачи в 1,5-2 раза за 2 года.

4. Сохранение  и развитие кадров, привлечение  молодых специалистов.

5. Обеспечение  бездефицитных денежных потоков  по ежемесячному итогу.