Разработка управленческого решения

     Ответы на экзаменационные вопросы

     Управленческие  решения

     Решение – результат мыслительной деят-ти чел-ка, приводящий к каком-л выводу и необходимым действиям.

     Управленческое  решение - директивный акт целенаправленного  воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

1. Чел-к, орг-ция, реш-ние

Кажд действию лица, принимающего реш-ния предшествует реш-ние о его целесообразности. Одним из наиб важных для кажд явл реш-ние о вхождении в состав орг-ции. Вхождение чел-ка в состав орг-ции опред: среду его осн деят-ти, -положение во внут иерархии орг-ции, -положение во внеш по отношению к орг-ции среде, -делегируемые орг-цией полномочия, за кот он соглашается нести отвеств-ть и получает соотв вознаграждение, -круг обяз-тей и задач, кот он должен будет в орг-ции решать, -положения, кот он делегирует др членам орг-ции, -проф уровень, -организац культура общения. Выбирая ту или иную орг-цию, кажд чел-к исходит из своего проф уровня, собств сист-мы ценностей и предпочтений. Типы орг-ций: 1. По соц общности: -исторические общности (классы, нации, гос-ва и т.д.), -целевые общности (партии, профсоюзы, твор орг-ции); 2.По принципу образования: -утилитарные орг-ции, связ с решением общественно-полезных задач (коммер пред-тия), -добровольные орг-ции (религиоз) , -принудит орг-ции (тюрьма); 3.По хар-ру деят-ти: -технологич орг-ции, -програмно-целевые (решают науч проблемы), -непрограмные (кот могут легко изменить свою структуру). Для управ-я наиб важным явл деление всех орг-ций на естественные (образуются не по замыслу отд людей, а в соотв с естеств ходом событий под влиянием традиций) и искусственные (создаются по заранее намеченной программе).Орг-ция – объед группа людей, координирующих свою деят-ть для достижения постав целей (искуств орг-ция). Орг-ция – группа людей, объед под воздействием естесвенного хода событий и стремящаяся обеспечить устойчивое функционирование (естеств орг-ция).Орг-ция, в состав кот входит чел-к может изменять свою миссию, стратегию, тактич цели. Эффективность принимаемых руководством орг-ции реш-ний во многом опред и эффективностью её функционирования. В этом случае понятие «реш-ния» может упот в 3-х значениях: -как организац акт, как один из этапов процесса управ-я, -как интелетуальная задача. Т.об.,владение сов технологиями разработки УР явл необходимым условием эффективного ведения бизнесса.

     2. Принятие реш-ний  и мен-т

     Осн составляющими люб орг-ции явл: -люди, -задачи, -управление. Люб орг-ция функционирует во внеш среде. Из внеш среды она берёт ресурсы, а отдаёт результаты своей деят-ти. В качестве ресурсов могут выступать сырьё, комплектующие, финансы, персонал, инф-ция. Люб действия по реш-нию какой-то проблемы сост из 3-х этапов: 1)Опред цели, 2)Оценка существующего положения дел, 3)Формулировка проблемы. Действиям всегда предшествует анализ ситуации, её оценка и диагностика. Проведя такой анализ, мен-р непосредственно переходит к разработке реш-ния. При этом он опирается на свой опыт и знания. Люб реш-ние, принимаемое мен-ром всегда нацелено на перспективу. Поэтому в момент принятия реш-ния не всегда с уверенностью можно предсказать результат. Никто не может гарантировать, что во время реализации реш-ния не изменится законод-во, не появяться новые возмож-ти для привлечения капиталла, не возникнут новые проблемы. Умение предвиедть ход событий явл важнейшим качеством проф мен-ра. Для мен-ра-непроф харак: -излишняя осторожность в принятии реш-ния, -опасаясь за судьбу своей карьеры он боится принятия реш-ний, либо принимает реш-ния легковесные, половинчатые, недостаточно оправданные. Очень часто мен-ры-непроф стремяться принимать только положит реш-ния, кот будут способствовать их авторитету, а реш-ния непопулярные стараются передать на более высокий или низнкий уровень.

     3. Модели процесса  принятия реш-й  в орг-ции

     Модель  – упрощение реальной жизненной  ситуации; представление объекта  в какой-то опред форме; упорядоченный  набор предположений о какой-то слож сист-ме.

     1)Модель  «орг-ция-община» (Гл регулятором  орг-ции явл нормы поведения,  она характерна для японского  мен-та) 2)Модель естеств орг-ции  (люб орг-ция развивается по  собсв законам) 3)Модель «орг-ция-машина»  (орг-ция явл безличностым механизмом) 4)Социо-технич модель (на первое место ставиться технология процесса производства) 5)Институциональная модель (орг-ции формируются под влиянием традиций) 6)Конфликтная модель (внутри орг-ции сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и интересы. В зависимости от приспособления орг-ции к внеш среде различ 2 типа управ-я: -механистич (консервативная структура (неизм), четко опред стандартизированные задачи, сопротивление изменениям, власть проистекает из иерархич уровней в орг-ции (люди подчиняются не личности, а должности), иерархич сист контроля, командный тип коммуникаций (комуникации складываются по горизонтали «руководитель-подчин», содержение комуникаций: принятие руководством реш-ния, приказы, распоряжения); -органистич тип управ-я (гибкая структура, динамичные, не определяемые жестко задачи, готовность к изменениям, власть базируется на знании и опыте (подчинение личности), самоконтроль, многонаправленность комуникаций (и верт, и гориз), содержание комуникаций: инф-ция и советы. 7)Процессная модель (общ-во развивается как непрерывный процесс) 8)Целевая модель (гл направлением деят-ти орг-ции явл достижение опред целей) 9)Проблемная модель (выживание орг-ции зависит от эффективности реш-ния стоящих перед ней проблем) 10) Индуктивная модель (от частного к общему, основывается на обобщении наблюдений по единич факторам) 11)Дедуктивная модель (от абстактных представлений к конкт реальности) 12)Одноцелевая модель, 13)Многоцелевая модель 14)Однопериодная 15)Многопериодная (комплексный подход).

     4. Использование моделей процесса принятия реш-ний

     Использование моделирования даёт возмож-ть качественно  и колич оценить возникшую  ситуацию. Использование моделей, с  од стороы, даёт возможть мен-ру использ  свой опыт и знания, а с др стороны, контролировать возник ситуацию. Нельзя перекладывать принятие реш-я только на заложенные в комп модели ситуации, т.к. они носят рекомендат хар-р. Комп не может измерить изменения внеш среды. Если в процессе анализа ситуации обнаружться допл, ранее не учтенные факторы, наобходимо соотв образом уточнить используемую модель. При принятии особо важных реш-й могут использоваться неск независимых моделей, кот будут описывать ситуацию с разных сторон. Наиб эффект даёт сочетание опыта, знаний и интуиции с од стороны, а с др – технология принятия реш-й.

     5. Осн управ ф-ции  в орг-ции

     1)Управ-е  процессами, происходящими внути  орг-ции 2)Управ-е процессами, взаимодействия  орг-ции с внеш средой 3)Непосредственное  управ-е орг-цией

     1)Внут  среду орг-ции состав структура,  внутриорганизац процессы, технология, кадры, орг культура: -структура в искусств орг-ции должна быть нацелена на осн направления её деят-ти. Работы могут выполняться автономно и использоваться модульный или конвеерный принцип; -внутриорганизац процессы вкл в себя приказы, распоряжения, предложения руководителей. В зап фирмах и в первую очередь в амер реш-я приним только высшим руководством. А на японских пред-тиях реш-я приним снизу-вверх; -в условиях рын экономики совершенствование выпускаемой продукции во многом зависит от принятой технологии. При этом пред-тие может использовать патенты, лицензии, ноу-хау; -кадры явл состав частью люб орг-ции. Сущ 2 источника привлечения кадров: -внут (ротация, переквалиф) и внеш; орг культура состав устойчивые нормы представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри орг-ции

     2)Управ-е  орг-цией при её взаимодействии  с внеш средой распрост преимущ-но  на непосредственное деловое  окружение покупателей, поставщиков,  конкур-тов, деловых партрнеров, деловых объед и ассоциации.

     3)Непосредственное  управ-е орг-цией вкл в себя выбор методов управ-я и стилей руководства.

     6. Проблемы и их  реш-ния: экономико-матем  модель

     Экономико-матем  модель вкл в себя: -предвидение  проблем, -выявление проблем, -диагностика, -систематизация и классификация  проблем, -выработка альтернативных вариантов реш-й, -выбор наиб предпочтительного варианта, -реализация реш-я, контроль. Предвидение проблем предпол анализ тенденций внеш и внут среды, результатов деят-ти орг-цийй, кот уже достигнута или достижение кот ожидается. Внеш проблемы: проблемы развития междун сотрудническва, -изменение ситуации на рынке ценных бум, -инвестиц и налоговая политика гос-ва, -введение новых тамож пошлин, -появление новых технологий и резкое изменение ситуации на рынке сбыта. Внут проблемы: -обеспечение необ ресурсами, -достижение желаемого уровня рентабельности производства, -орг-ция взаимодействия между различ службами. Для анализа всех указ проблем могут использоваться пассивные и активные методы. Пример пассив метода – систематизация получаемой инф-ции, создание банка данных. Пример актив методов – привлечение экспертов, проведение исследования для диагностики проблем.

     7 Осн этапы разработки УР

     Принятие  УР явл одним из осн составляющих любого управ процесса. Процесс принятия реш-ний при кажущейся простоте достаточно сложный. В нём много тонкостей, кот может хорошо знать только проф мен-р. В кажд орг-ции разработка УР имеет свои отличит особ-ти. Они опред хар-ром деят-ти орг структуры, действующим сист коммуникации, внут культурой. В то же время сущ общая хар-ка для всех орг-ций – наличие методов, позволяющих обрабат колич и качеств инф-цию. Осн назначение инф-ции – помочь мен-ру выработать объективные реш-ния, для оценки такой инф-ции используются экспертные технологии.

     Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей, 3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн вариантов, 9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния, 13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

     8. Подготовка к разработке  УР

     Получение инф-ции о ситуации. Для адекватного представления ситуации мен-ру необ собрать опред данные, они должны обладать 2-мя важными качествами: достоверность и полнота. Недостаточно полная инф ция может привести к ошибкам, а при избыточной возникает проблема её отбора. При получении инф-ции целесообразно подготовить аналитич материал.

     Опред целей. При принятии реш-ний цели играют решающую роль, мен-р выстраивает  дерево целей, располагая их по степени  значимости. Создание дерева целей  широко используется при целевом  планировании структуры фед уровня, при разработке круп проектов концернами и финн промыш группами. Правильная постановка целей позволяет избежать неоправданного распыления ресурсов. При опред цели орг-ция должна четко представлять возможные пути их достижения, формулирование целей может осущ руководителем, а может разрабатываться коллективно, советом директоров или ведущими мен-рамит Разработка оценочной сист-мы. Для адекватной оценки использ различ индексы и индикаторы. Они харак ситуацию в зависимости от изменений различ факторов (индекс потребит цен). Др видом оценки явл расчет рейтингов, они показывают надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестир фондов. С помощью рейтинга можно опред степень влияния политиков и бизнесменов, степень пополярности ведщих спортсменов. Наиб важным явл сравнит оценка объектов, представленных на конкурс или тендер. Оценочная сист-ма формируется как для индив, так и для колич сравнит оценок. Это позволяет определить приоритеты при разработки стратегии и тактики развития ситуации. Анализ ситуации. Здесь можно выявить факторы, кот будут опред динамику развития ситуации. Здесь могут использ неск методов: -факторный анализ, -корреляционный анализ, -разработка многомерных шкал. Полезен также анализ устойчивости ситуации, что позволяет опред развитие фирмы в будущем и осущ планирование. Диагностика ситуации. Для диагностики ситуации могут использоваться различные способы, но все они основаны на выделении ключевых проблем, на кот мен-р должен обратить первоочередное внимание. Цель диагностики опред наиб чувствит моменты, кот могут привести к неблагоприятному развитию событий и породить целый ряд проблем. Положит. Моменты диагностики: -возможность увел прибыльности предп-тия; -завоевание новых рынков сбыта; -ввод в действие новых технологич линий. Диагностика способствует адекватному пониманию ситуации. Для этого необходимо: -опред. Закономерности, в соотв с кот развивается ситуация; -опред механизмы, с пом кот можно воздействовать на ситуацию; -опред ресурсы, кот будут задействованы.

     Разработка  прогноза развития ситуации. Прогноз  – ожидаемое развитие событий. Не прогнозирую ход развития событий  невозможно осущ управление. Прогноз  может вкл в себя не только количественную, но и качественную оценку.

     9.Разработка  УР

     Этапы разработки УР: 1)Получение инф-ции о ситуации, 2)Опред целей, 3)Разработка оценочной сист-мы, 4)Анализ ситуации, 5)Диагностика ситуации, 6)Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7)Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8)Отбор осн вариантов, 9)Разработка сценариев развития сист-мы, 10)Экспертная оценка осн вариантов, 11)Коллективная оценка, 12)Принятие реш-ния, 13)Разработка плана, 14)Контроль реализации плана, 15)Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

     10. Принятие решения, его реализация, анализ результатов

     При принятии наиб важных УР целесообразно использование коллективных экспертиз. Они обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых реш-ний. Метод коллективной экспертизы впервые стал применяться в 60-е гг 20 в. Для реализации этого метода руководитель создаёт экспертную комиссию. Во внимание берется: -опыт работы; -специализация на данной проблеме; -умение работать в одной команде, сплоченность. Гл задачей здесь будет явл обмен инф-ции между экспертами. Принятие реш-ния уполномоченным лицом. В сов мен-те принятие УР рассмат-ся и как наука, и как искусство. Наука сост в сборе и обработки инф-ции об управляемом объекте, а искусство – в использовании своего опыта и интуиции. На практике возможно ситуация, когда руководитель не может согласиться ни с одним из предложенных вариантов реш-ния. Это вовсе не означает, что мнение экспертов оказалось невостребованным, т.к.: -были выслушаны аргументы противопол. стороны; -на основе этого были определены собств доводы и доказат-ва. Если руководитель хотя бы частично признаёт правильность мнений экспертов, он может пойти на компромисс и согласование противоположных точек зрения. В процессе принятия реш-ния руководитель может запросить допол экспертную инф-цию. Разработка плана действий. На этом этапе реш-ние уже принято и надо добиться успешной его реализации, а для этого необ опред последовательность действий и их сроки. Планирование – не раз и навсегда установ план действий. Люб планирование должно быть гибким (должны учитываться изменения внешний и внут среды). Планирование должно постоянно корректироваться, а ход реализации плана отслеживаться.

     Контроль  реализации плана. На ранних этапах развития мен-та реализация ф-ций контроля сталкивалась с многочис сложностями и проблемами. Сов комп технологии дают возмож-ть одновременно отслеживать реализацию планов в области маркетинга, производства и поставок, а это позволяет вести мониторинг. Анализ результата развития ситуации после корректировки плана. На этом этапе должны быть поставлены след задачи: -оценка сильных и слабых сторон принятых реш-ний; -анализ допол возмож-тей и перспектив; -оценка допол рисков, кот могут существенно скорректировать наши планы.