Разработка варианта среднесрочного плана и выбор оптимального решения

6. Замена парка оборудования за 5 лет.

7. Внедрение  в производство новых видов  продукции на основе собственных  разработок (2-3 года)

8.Снижение  себестоимости продукции за счет  ввода ресурсосберегающих технологий (2-3 года).

9. Выход  на международный рынок и закрепелние позиций на нем (1-2 года).

     Цели  достигаются усилиями всех сотрудников, постоянно увеличивать качество работы – обязанность каждого  работника, а в особенности руководителей  всех уровней и сфер деятельности предприятия.

      Для формирования общей стратегии используем матрицу Arthur D. Littie. В основе подхода к портфельному анализу лежит концепция жизненного цикла отрасли, в соответствии с которой каждая бизнес – единица проходит в своем развитии четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад. Другим параметром матрицы является конкурентная позиция бизнеса: ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая, нежизнеспособная.

Таблица 2 -Матрица Arthur D. Littie

 

      Условные  обозначения:

• широкий диапазон выбора стратегий;
• осторожное, избирательное развитие;
• опасность, уход в рыночную нишу, отказ от рынка.

    Принимая  во внимание характеристики стадий жизненного цикла, можно сделать вывод, что машиностроительная отрасль, а точнее, оборонная промышленность находится на стадии зрелости.  Так, в отрасли выражен рост концентрации относительных долей рынка,  на рынке присутствует определенный состав конкурентов и четко определены лидеры; каждое предприятие имеет определенный круг потребителей; продукция является обновленной. Таким образом,  в отрасли присутствуют предприятия с различными конкурентоспособными позициями.

    Для внешнего рынка – стратегия роста и расширение границ рынка, для внутреннего – удержать позиции лидера путем повышения конкурентоспособности и качества продукции, то есть стратегия стабильности.

    Организационные цели и критерии оценки эффективности  плановых решений доводятся до руководителей подразделений организации, главных специалистов и типовыми  приказами, распоряжениями, уведомлениями, инструкциями, устными распоряжениями и объяснениями. 

1.2.Сбор информации, выявление ограничений.

    Управленческая  информация – это совокупность сведений о состоянии и процессах протекающих внутри и во вне организации.

    В сборе информации для среднесрочного планирования участвуют, отдел сбыта, бюро стандартизации, отдел внешней  кооперации, отдел договоров и  др. Проработанная информация периодически передается  в отдел планово-экономического управления, которые проводят систематический анализ и мониторинг внутреннего состояния предприятия и внешней среды.

    Изучение  рынка и конкурентной среды предприятия, выполнение прогнозов, возложено на  планово-экономический отдел.   Данное подразделение использует следующие методы прогнозирования: модель «продукт-рынок» (GAP-анализ), матрица (DPM), модель делового комплексного анализа ПИМС, SWOT-матрица, методы математического прогнозирование.

    Особенно  широко распространена на предприятии модель SWOT-матрица.    SWOT - матрица представлена в Приложении 2.

     Выявление возможностей воздействия на спрос, возложено на отдел сбыта, коммерческий отдел. Используются такие методы продвижения и виды рекламы как: адресная реклама, в том числе в сети  Internet, участие в выставках международного значения,  различные формы презентаций с испытательным оборудованием. 

    Контролем над входящей информацией обладает соответственно по подразделениям и  уровням иерархии руководители, руководитель подразделения определяет, какие факторы будут учтены при принятии решения.  

1.3. Разработка  альтернатив решения и выбор  оптимального варианта

    На  основе собранной информации разрабатываются различные варианты среднесрочного плана объема производства и сбыта. Разработка альтернатив осуществляется на совете директоров подразделений. Этим достигается разработка максимального количества возможных альтернатив и рассмотрение каждой из них со всех сторон с целью выделения наиболее оптимального варианта планирования исходя из критериев оценки альтернатив.  При этом применяются следующие методы разработки и оценки альтернатив:

• физическое моделирование;
• математическое моделирование;
• аналоговое моделирование;
• коллективные методы обсуждения и принятия альтернатив.

    Принимается окончательное решение и утверждается окончательный вариант плана на совете директоров. Степень децентрализации при разработке альтернатив среднесрочного плана высока, но процесс принятия решения строго централизован. 

      1.4. Организация выполнения принятого решения

      Организация исполнения принятого решения представлено детализированным вариантом разработки решения, который  включает:

1. учет внешнего воздействия;
2. учет внутреннего воздействия;
3. анализ ситуации;
4. разработка стратегии решения (включающая определение целей, способы их достижения);
5. оценка обстановки (кадровый состав, состав ресурсов, состояний технологий, временной фактор);
6. прогнозирование результатов;
7. подготовительный этап, который рассматривает место решения в управленческой системе;
8. информационный фактор (поиск информации, ее сбор, обработка и анализ;
9. уточнение прогноза результатов;
10. разработка экспертных рекомендаций по элементам решений, которая включает сравнительный анализ рекомендаций;
11. этап разработки решения;
12. оформление решений (формулировка решения и его документирование);
13. постановка задач исполнителям;
14. документальное оформление задач;
15. организация выполнения решений (оперативный учет и регулирование);
16. контроль исполнения решений.

   Все пункты в той или иной мере  рассмотрены в данной курсовой работе.

      Окончательная проверка готовности подразделений организации к выполнению утвержденного плана следующего года проводится соответственно плану, ответственность возлагается на заместителей директоров подразделений.

      На  предприятии осуществляется учет заключенных  договоров (и проектов договоров) с поставщиками, покупателями, субподрядчиками отделами договоров (региональным, отраслевым, внешним связям) и отделом  заключения договоров, который выделен в самостоятельную структурную единицу. Данный отдел наделен самостоятельными полномочиями и подчиняется генеральному директору, тесно взаимодействуя с отделом сбыта.

      Выявленные  внутренние ограничения и возможности  манипулирования  приводятся службами отдела заключения договоров   в соответствие с утвержденным планом с помощью математических моделей. Разработка индивидуальных планов работы в соответствии с годовым планом осуществляется руководителями подразделений (более глобально) руководителями отделов (детально),  при этом применяются: устное и письменное информирование работников, коллективное и индивидуальное. Степень децентрализации при дезагрегировании и организации выполнения утвержденного плана высока. Для определения, каким возможностям манипулирования отдается предпочтение на предприятии составим таблицу 3. 

Таблица 3 - Предпочтения возможностей манипулирования

 

      1.5.Контроль  выполнения решения

      Контроль  включает:

1. установление стандартов;
2. измерение достигнутых результатов;
3. проведение корректировок;
4. принятие решения.

      Текущий контроль выполнения плановых зданий по каждому участку работ осуществляется в несколько этапов: начиная от контроля мастера на вверенном ему участке и заканчивая агрегированным контролем генерального директора. Анализируются результаты контроля периодически на разных уровнях управления, причем более высокому уровню управления приходится делать более обобщающий анализ. Ответственность за выполнение плановых зданий по каждому участку работ несут линейные руководители, при этом используются материальные и психологические методы стимулирования. Контроль выполнения годового плана осуществляют руководители подразделений по вверенным им участкам и генеральный директор в целом. Он также анализирует степень достижения целей подразделений и организации в целом. Эффективность среднесрочного планирования оценивает генеральный директор, при этом используются различные критерии оценки эффективности среднесрочных плановых решений. Степень децентрализации при осуществлении текущего контроля высока, а итоговый контроль выполнения утвержденного плана — централизован. Необходимо отметить, что полномочия должностных позиций соответствуют их ответственности.

      Реальные  применяемые методы стимулирования выполнения плана (материальные и социальные) эффективны. Критерии оценки эффективности среднесрочного планирования объективны. Критерии построены с учетом результата, то есть соответствия их поставленным целям. Таким образом, достигая цели в функциональных подразделениях, достигается стратегия предприятия.  

    1.6. Выводы

    Среднесрочное планирование связано с определением объемов производства и сбыта  продукции предприятия на следующий  период, как правило – год (в  зависимости от специфики предприятия этот период может составлять от одного до восемнадцати месяцев). В данном разделе предлагается агрегированный процесс принятия решений в рамках среднесрочного планирования в организации на ООО «Кварк» сведенный для удобства восприятия в таблицу.

    Таблица 4

    Процесс принятия и реализации решений в  среднесрочном планировании ООО «Кварк»