Разработка управленческого решения развития фирмы

 

 

-

 

 

-

 

 

+

 

 

+

 

 

-

 

 

+

 

 

11.Распространение понятия  на всю социальную сферу, а  не только на сферу экономики.

 

 

-

 

 

-

 

 

-

 

 

+

 

 

+

 

 

+

 

 

На уровне отраслей материального  производства эффективность производства определялась как соотношение полезного  результата деятельности отрасли (эффекта) и факторов производственного процесса (рабочей силы, средств и предметов  труда). Выделялась также эффективность  производства на предприятии, которая  характеризовалась соотношением полезного  результата деятельности предприятия  и затрат факторов производственного  процесса.

 

В экономической энциклопедии под редакцией Аблкина выделяются следующие подходы в определении экономической эффективности. Экономическая эффективность это [50. С.109]:

 

1) способность системы  в процессе ее функционирования  производить экономический эффект  и действительно создавать такой  эффект;

 

2) ситуация, когда невозможно  изменить распределение ресурсов  так, что один из субъектов  экономики улучшит свое положение,  а другой не ухудшит - это  называется эффективностью по  Парето;

 

3) способность системы  производить больший экономический  эффект, чем в других условиях, а также реализация этой способности;

 

4) количественно определенная  характеристика указанной в пп.1 и 3 способности, в принципе  дающая возможность: а) сопоставления  эффективности одной системы  в разных условиях; б) сравнения  эффективности разных систем  между собой; в) определения  т.н. абсолютной эффективности,  что, однако, является еще далеко  не разрешенной задачей, ибо  требует не только надежного  измерения экономических величин,  но и согласованной, общепринятой  точки отсчета. В этом смысле применяются например, термины: эффективность хозяйственных решений, эффективность производства;

 

5) наряду с общей эффективностью  функционирования системы рассматривается  частная эффективность ее отдельных  частей и факторов, воздействующих  на нее. Мерой частной эффективности  является ее вклад в общую  эффективность.

 

Таким образом, определение  эффективности управления наиболее полно отражено.

 

Наиболее полно система  критериев оценки решений разработана  для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким  параметрам, как сроки окупаемости  капиталовложений, прирост доходов  или прибыли, минимизация текущих  издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

 

В практике менеджмента часто  возникает необходимость решения  слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать  варианты с помощью математического  аппарата [13. С.34]. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

 

Например, принимая решение  о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится  на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие  окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если решение связано с освобождением  кадров (например, при автоматизации  производства), необходимо заранее  определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

 

Сложность выбора решения  и прогнозирования его последствий  усугубляется тем, что этот процесс  практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает  решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.

 

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это  могут быть индивидуумы (как правило, руководители) или группы менеджеров (руководителей), которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут  быть привлечены эксперты - специалисты  по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут  сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и  дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут  ответственность.

 

Сравнение индивидуально  принимаемых решений с решениями  групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства  и недостатки. Для решений, принимаемых  индивидуально, характерен более высокий  уровень творческого подхода, в  них нередко реализуется много  новых идей и концепций. Как правило, индивидуальные решения требуют  меньше времени, так как не нуждаются  в согласованиях.

 

При групповом подходе  к принятию решений обеспечиваются более высокая обоснованность и  меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы  сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. При этом, как правило, увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений. Поэтому при решении срочных проблем, где фактор времени является решающим, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необходимые условия для реализации. Чем больше людей принимают участие в решении таких проблем, тем выше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным действиям, в понимании их необходимости и пользе для организации.

 

Организация выполнения принятого  решения - важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда  и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе  процесса управления - преодоление  объективных и субъективных препятствии и создание условии для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в коночном счете - решить проблему, стоящую перед организацией.

 

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией  решения, так как он может выявить  не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие  корректировки. Чтобы таких недостатков  было меньше, контрольную функцию  необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может  вызвать повторное рассмотрение процедур.

 

Представленная схема  процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает  не только последовательность, но и  параллельность ряда процедур, что  позволяет значительно сократить  время принятия решений. Эффективность  же этого процесса во многом зависит  от методов, которыми оперируют менеджеры  и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

 

Выводы:

 

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на стадиях планирования, организовывания, мотивирования, контроля и координации. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов.

 

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и  реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

 

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая  вызывает появление проблемы.

 

 

1.3 Алгоритмы и методы  принятия решений

 

Как отмечалось ранее, в менеджменте  принято выделять запрограммированные  и незапрограммированные решения. Последние решения применяются  при плохо структурированных  проблемах, в условиях преобладания интуитивной информации. Если проблема хорошо структурирована на основе предметной и статистической информации, то возможно применение запрограммированных решений. Тогда методические особенности  различных типов менеджмента  находят отражение при разработке логической последовательности операций (алгоритмов) подготовки и принятия решений.

 

Самая простая, «идеальная»  схема принятия решений (рисунок 1.2) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления  проблемы и установления условий  и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых  выбирается лучшее. Количество разрабатываемых  и рассматриваемых вариантов  зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и  информации. Как правило, главным  ограничителем является время, в  течение которого должно быть принято  решение. Поэтому параллельно с  разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение  нередко принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный  период времени.

 

Разработка специальных  алгоритмов принятия решений может  обеспечить необходимый уровень  качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов. Вообще говоря, для каждой из типичных для организации проблем может разрабатываться конкретный алгоритм принятия решений. Вместе с тем, представляется возможной разработка алгоритма принятия решений для различных типов менеджмента.

 

 

Рис. 1.2. Этапы процесса принятия решений

 

Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена на рисунке 1.3, где в составе каждого  из этапов (постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор  и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых  установок каждого этапа.

 

На рисунке 1.3 представлен  цикл процесса принятия управленческого  решения.

 

 

Рис.1.3. Схема процесса принятия управленческих решений

 

Алгоритм принятия решений  при традиционном менеджменте может  включать следующие операции:

 

- обнаружение проблемы;

 

- идентификация проблемы  с ранее имевшей место в  этой или другой организации;

 

- изучение применявшихся  при этом приемов и их последствий;

 

- прогнозирование по аналогии  с ранее наблюдавшимися последствиями  использования изучаемых приемов. (При прогнозировании по аналогии  полагают, что применение тех  же приемов приведет к тем  же (аналогичным) результатам, что  и в предыдущем случае.);

 

принятие, оформление, доведение  до исполнителей решения и, наконец, контроль выполнения решений.

 

Алгоритм принятия решений  при системном менеджменте может  включать следующие операции:

 

- обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;

 

- генерация перечня возможных  воздействий по отношению к  подсистеме, являющейся источником  проблемы

 

- прогнозирование последствий  этих воздействий для более  высокого иерархического уровня  системы;

 

- принятие, оформление, доведение  до исполнителей, контроль выполнения  решений.

 

Алгоритм принятия решений  при ситуационном менеджменте может  включать следующие операции:

 

- обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;

 

- генерация перечня возможных  воздействий по отношению к  подсистеме, являющейся источником  проблемы, воздействий;