Разработка управленческого решения развития фирмы

 

С точки зрения эффективности  все решения могут, разделены  на неэффективные, рациональные, оптимальные [13.С.23].

 

Неэффективные решения не позволяют достичь поставленных целей.

 

Рациональные решения  позволяют достичь целей, но затраты  времени и (или) средств на это  больше минимально необходимых.

 

Оптимальные решения это  решения наилучшие в заданном критерием смысле. Оптимальное решение  выбирают из числа наиболее рациональных.

 

Кроме того, решения могут  быть названы допустимыми или  недопустимыми.

 

Недопустимые решения  это решения, приводящие объект управления в неуправляемое или недопустимое состояние.

 

По частоте принятия решений  выделяют: разовые решения, принимаемые  по крупным проблемам (например, либерализации  цен), прогнозировать период возникновения  которых практически невозможно; периодические решения (например, по бюджету); решения, принимаемые практически  постоянно в соответствии с темпом технологических и других процессов  управления. В последнем случае говорят  о процессном подходе в менеджменте.

 

Характеризуя причины  необходимости принятия решений, представляется возможным выделить решения:

 

1) логически обусловленные  технологией процесса (например, сколько  рабочих поставить на отделку  помещения после завершения предшествующих  работ);

 

2) случайные, необходимость  в которых возникает, если проблема  порождается факторами, которые  могут появиться или не появиться  при достижении целей.

 

Могут быть другие классификации  решений (см. табл.1.1).

 

 

Таблица 1.1 - Классификация  управленческих решений

 

Признаки решения

 

 

Характеристика решения

 

 

Функциональная направленность:

 

 

Планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

 

 

Форма принятия:

 

 

Индивидуальные, групповые, коллегиальные, корпоративные.

 

 

Побудительные причины:

 

 

Ситуационные, сезонные, предписанные, программные, инициативные.

 

 

Повторяемость выполнения:

 

 

Регулярные, периодические, разнотипные, типовые.

 

 

Масштабы воздействия:

 

 

Общие и частные.

 

 

Способ действия:

 

 

Стратегические, тактические, оперативные; операционные.

 

 

Ожидаемые результаты:

 

 

С определенным результатом, с вероятностным исходом.

 

 

Характер разработки и  реализации:

 

 

Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные, взвешенные, скоропалительные.

 

 

Методы обработки информации:

 

 

Алгоритмические, эвристические (логические приемы отыскания истины).

 

 

Число критериев:

 

 

Однокритериальные, многокритериальные.

 

 

Направление воздействия:

 

 

Внутренние и внешние.

 

 

Глубина воздействия:

 

 

Одноуровневые и многоуровневые.

 

 

Ресурсы:

 

 

С ограничениями, без ограничений.

 

 

Способ фиксации:

 

 

Устные, письменные, на магнитных носителях.

 

 

Объект воздействия:

 

 

Один исполнитель, группа, машина, социо -техническая система.

 

 

Новизна:

 

 

Традиционные, аналогичные, перспективные, поисковые, фундаментальные, инновационные.

 

 

Практическая необходимость  в классификации решений диктуется  стремлением повысить их (решений) качество.

 

Необходимо учитывать, что  при принятии решений в рамках различных типов менеджмента  в различной степени используют различные методы прогнозирования  и планирования. Так типовой традиционный менеджмент в большей мере склонен  опираться на результаты прогнозирования  по аналогии, экспертного прогнозирования.

 

Системный менеджмент чаще применяет функционально- логическое и структурное прогнозирование.

 

Ситуационный и социально-этический  менеджмент базируются на функционально-логическом, структурном, математическом параметрическом  прогнозировании. При этом социально-этический  менеджмент дополнительно требует  прогноза и оценки допустимости состояний  объектов, попадающих в зону воздействия  принимаемых при менеджменте  решений.

 

Социально-этический менеджмент возможен при прогнозировании оценки допустимости или недопустимости последствий  управляющего воздействия дои объектов, попадающих в сферу влияния менеджмента.

 

Стабилизирующий менеджмент требует прогнозирования оценки направления и скорости изменения  параметров объекта управления при  применении определенных управляющих  воздействии.

 

Выводы:

 

Одним из основных понятий  и составляющих действий предпринимательства  и менеджмента является понятие  «решения». Решением называют выбор  одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

 

Принятию решений присущи  сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений  в другие процессы, происходящие в  организации.

1.2 Основные элементы управленческих  решений

 

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на стадиях планирования, организовывания, мотивирования, контроля и координации. Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д.

 

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и  реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать [37. С.92]. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

 

Проблемы могут возникать, когда функционирование управляемого объекта не создает необходимых  предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в  будущем. Кроме того, источником возникновения  проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким  образом, проблема всегда связана с  совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую  влияние на деятельность организации.

 

Проблемная ситуация характеризует  проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление  проблемной ситуации представляет собой  исходный момент для постановки задачи принятия решений. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две  части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения  ее воздействия на работу организации  или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними  по отношению к организации). Это  дает возможность оценить значение проблемы, наметить временные рамки  ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений.

 

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и  управляемы, процесс принятия решений  может быть достаточно прост и  скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

 

Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая  вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление  о факторах, которые необходимо тщательно  проанализировать и рассмотреть  при решении. Прежде всего, требуется  установить, являются ли они внутренними  или внешними по отношению к данной организации, так как возможности  воздействия на эти две группы факторов различные. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят: цели и стратегию  развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем  и качество работ, в том числе  и НИОКР, и т.д. Они формируют  предприятие как систему, взаимосвязь  и взаимодействие элементов которой  обеспечивает достижение стоящих перед  ней целей. Поэтому изменение  одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер  управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

 

Внешние факторы в меньшей  мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации, так как  формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой  сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное  влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и  институты общества, непосредственно  связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и  их разрешение. В качестве примера  можно напомнить о проблемах  отечественных предприятий, возникших  в период разрушения прежней системы  хозяйственных связей и изменения  отношений между поставщиками и  потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному изменению  ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых  поставщиков. Изменение вкусов и  приоритетов потребителей также  вызывает множество проблем в  организации, которая до этого ориентировала  свое производство на удовлетворение их потребностей. Надо ответить на вопросы: Изменять ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг и т.д.

 

Вторая группа внешних  факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние  экономики страны (или региона), уровень  научно-технического и социального  развития, социо - культурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

 

Анализ факторов, вызвавших  проблемную ситуацию, дает возможность  определить ресурсы (в том числе  и временные), с затратами которых  будет связано решение проблемы.

 

Необходимым элементом (и  параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его  различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения  проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения - оценка различных  вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии [25].

 

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят  о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь  четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном  случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления  сигналов, что существенно усложняет  последующий процесс принятия решений.