Разработка стратегии управления предприятием

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие

выплаты, являются основой построения премиальной  системы. Они выступают в

форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового

предприятия, характеризующих  работу индивидуального исполнителя, группы

исполнителей или  персонала в целом. Выбор показателей  премирования требует

соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит

действенность премиальной  системы. Во-первых, показатели премирования должны

быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование

и полностью понятными  для работников. Во-вторых, выполнение каждого

показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная  система не должна

содержать более  двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном

случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее

полно характеризуют  выполняемую работу.

Размеры и шкала  премирования определяют величину премии. Для этого прежде

всего устанавливается  исходная база премирования. Она представляет собой ту

количественную характеристику (или степень выполнения) показателя

премирования, начиная  с которой выплачивается премия. Собственно шкала

премирования устанавливает  конкретную форму связи между  степенью выполнения

показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых  работников предопределяется выбранным показателем

премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые

имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм

стимулирования  персонала, непосредственно примыкающую  к тарифной системе,

т.е. рассматриваются  как временное или систематическое  увеличение тарифной

части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью

которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда

отдельных работников. Основными их видами являются доплаты  за совмещение

профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со

своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за

руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме

выполнения основной работы; за работу в ночное время, в  выходные или

праздничные дни  и др.

В условиях, когда  владельцам или администрации торгового предприятия

предоставлено право  самостоятельно определять размеры тарифного оклада

(ставок), ряд надбавок  может быть прямо включен в  тарифную часть заработка

работника при  установлении его размера (т.е. без  специального их выделения).

Единовременные  поощрения применяются в случае необходимости оперативно

отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее

определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в

связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и  в некоторых других

аналогичных случаях.

4.     Индивидуализация  условий материального стимулирования наиболее

квалифицированных работников является одним из современных  направлений

организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения  на предприятиях торговли

контрактной формы  оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с

менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими

(продавцами, контролерами-кассирами)  торгового предприятия. Как особая форма

трудового договора индивидуальный контракт характеризуется  максимальным

учетом интересов  договаривающихся сторон на основе подробного определения

системы их взаимных обязательств.

5.     Планирование  средств на стимулирование труда  осуществляется в разрезе

двух основных источников формирования этих средств – издержек обращения и

прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по

установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам  и сдельным расценкам;

на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах,

предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и

дополнительных  отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за

текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли  планируются средства на выплату  надбавок и доплат, не

предусмотренных законодательством или сверх  размеров, установленных

действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда;

премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет

прибыли к средствам  на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда  должна быть

обеспечена достаточность  этих средств в разрезе отдельных  форм

стимулирования, а  также рост средней заработной платы  и средних доходов

персонала торгового  предприятия по отношению к предплановому.

    

      3.    Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО

«Елена»

3.1.  Анализ системы  управления персоналом 

Фармацевтическая  компания ООО «Елена» была основана в 1992 г. в лице

директора Левко  А.Я. В тот момент в ней работало три человека. В настоящее

время в ООО  «Елена» работает пятнадцать человек, включая директора.

На данный момент во всех организациях, за исключением  самых мелких, имеет

место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если

организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют

вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение

труда в организации  – один из вопросов, являющийся существенным

управленческим  решением.

Не менее важно  и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой  работы.

Центральной характеристикой  вертикальной иерархии является формальная

подчиненность лиц  на каждом уровне. Лицо, находящееся  на высшей ступени,

может иметь в  своем подчинении нескольких руководителей  среднего звена,

представляющих  различные функциональные области. Эти руководители, в свою

очередь, могут  иметь в подчинении несколько  линейных руководителей. Число

лиц, подчиненных  одному руководителю представляет сферу  контроля. Различают

широкую и узкую  сферу контроля в зависимости  от числа подчиненных. Обычно

узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой –

плоская структура  управления.

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без

исключения организаций  возможно только в том случае если, среда допускает его

осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной  силы. Она

заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но

в это же время  может быть источником проблем и  даже ее гибели. Внешняя среда

является источником, питающим организацию ресурсами. Организация  находится в

состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе

возможность выживания.

Основной целью  работы ООО «Елена» является получение  прибыли. Прибыль это

ключевой показатель организации. Основной целью коммерческих организаций

является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации

организации на прибыль:

§      ее максимизацию;

§      получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том,

что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет

учитываться степень  риска;

§      минимизацию прибыли. Этот вариант  обозначает максимизацию минимума

ожидаемых доходов  наряду с минимизацией максимума  потерь.

ООО «Елена» ориентирована  на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в

компании обуславливается  следующими факторами:

§      удовлетворение потребителя или  пользователя услуг;

§      позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;

§      условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений  среди

персонала;

§      публичная ответственность и  имидж организации;

§      техническая эффективность, высокий  уровень производительности труда,

минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее

подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов

координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в

координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда

должны ставить  перед собой вопрос: каковы их обязательства  по координации и

что они делают, чтобы их выполнить.

В ООО «Елена»  у каждого работника стоят  свои задачи, которые необходимо

решать в зависимости  от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе –

это частота повторения данной задачи и время, необходимое  для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без  людей нет организации. Люди

в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее

внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются «предметом номер один».

Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений  между ними,

включает их в  созидательный процесс совместной работы, способствует их

развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по

многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное

положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное

влияние как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и

на действия и  поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция ООО «Елена» строит свою работу с кадрами таким