Рисунок 3. Диаграмма  оценки предприятий отрасли по ключевым факторам успеха 

12. SWOT-анализ

     На  наш взгляд, наиболее опасным конкурентом  для компании ООО «ГеоСтройИзыскание» является УП «Геосервис», однако у последнего есть безусловное преимущество в виде государственного заказа.

                                       

                                               Таблица 5.Факторы внешней и внутренней среды.  

 
 
 

     Таким образом, основные проблемы ООО «ГеоСтройИзыскание» на настоящий момент:

1.Проблемы финансового направления:

1.1.Отсутствие инвестиционной политики (невозможность аккумулировать денежные средства для приобретения основных средств – нового оборудования).

           1.2.Высокая себестоимость услуг, в связи с тем, что:

                - оборудование изношено, что приводит к повышенной  затратности;

                - высокая стоимость основного материала – шнеков, т.к. в РБ не производится и закупается у посредников.

           1.3.Наличие неиспользуемых активов, находящихся на балансе ЧНУП «Фаворит-Гео».

           1.4.Невысокая рентабельность активов (в сравнении с предыдущим опытом работы).

2.Отсутствие маркетинговой политики (отсутствие сайта, политики по сохранению и удержанию клиентов, отслеживания внешней среды на предмет выявления новых возможностей)

           2.1.Небольшая доля рынка

           2.2.Принимаемые менеджерские решения не основываются на финансовых результатах подразделений и предприятия в целом.

           2.3.В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе форс-мажорными обстоятельствами (в частности, нестандартными погодными условиями).

           2.4.Предприятие не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов оно неотличимо от других компаний данной сферы услуг.

     Ключевые компетенции ООО «ГеоCтройИзыскание»:

- Профессиональный персонал

- Репутация и профессионализм собственника

- Наличие собственного капитала

- Качественное выполнение работ

- Опыт

13. Определение конкурентного преимущества компании

 

     Мы  считаем, что в настоящий момент конкурентным преимуществом ООО «ГеоСтройИзыскание» являются:

- Профессиональный персонал, обеспечивающий качество и скорость выполнения работ;

- Репутация и профессионализм собственника, обеспечивающие приток заказчиков и выступающие гарантом качества.

 

ГЛАВА 2 .Постановка целей и формулирование стратегии

2.1.Миссия компании.

     Наша  миссия: Проводить геологические и геодезические изыскания так, чтобы Вы чувствовали безопасность последующего строительства и надежность эксплуатации.

     Наша  сущность: эксперт в сфере геологических и геодезических изысканий для строительства.

     Система ценностей предприятия  выражена в следующих критериях:

1. Мы стремимся стать лидерами по качеству и полному спектру геологических услуг среди инженерных компаний Республики Беларусь, благодаря постоянной заботе о повышении качества изыскательских услуг.
2. Коллектив стремится к постоянному и стабильному росту прибыли нашей компании.
3. Мы создаем в нашей компании лучшие условия для труда, а также профессионального роста сотрудников, обеспечивая возможность реализовать себя за достойное вознаграждение труда и привлекательную систему стимулирования и мотивации.
4. Мы обязуемся вести бизнес честно и порядочно по отношению к государству, партнерам и клиентам в соответствии с законами РБ.
5. Мы обеспечиваем хороший сервис и внимание для наших клиентов, благодаря индивидуальному подходу и использованию эффективных технологий производства.
6. Мы стремимся к тому, что бы имя и репутация компании стало гарантом надежности и высокой репутации наших клиентов.
7. Мы обязуемся постоянно внедрять последние достижения в области инженерных изысканий, чтобы обеспечить эффективное обслуживание требований и запросов каждого клиента.
8. В компании приветствуется креативность, упорство и свежие идеи.

2.2.Стратегические и финансовые цели

     В качестве финансовых целей мы предлагаем установить:

1. Увеличение выручки до 4 млрд. руб. в год к 2013 году.
2. ROA = 40% к 2013 году.

        3.Увеличение производительности машин, механизмов, оборудования за счет постоянного обновления   основных средств, материально-технической  базы,   механизмов и оснастки для     повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

           4.Использование собственного новейшего запатентованного оборудования, разработанного  силами специалистами предприятия.

     В качестве стратегических целей (клиенты/рынки):

1.Закрепление позиций на освоенном рынке

2.Увеличение доли рынка до 20% к 2013 году

3.Лидерство в качестве

4.Передача бизнеса детям к 2015 году.

2.3.Анализ и оценка стратегических альтернатив

     Рассмотрим две стратегические альтернативы.

1.Придерживаться существующей стратегии:

- делается ставка на авторитет и репутацию собственника;

- целевой сегмент потребителей – крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты);

- расчет на «прямые продажи» - собственник в силу своего положения имеет возможность привлекать клиентов;

- работа параллельно двумя предприятиями – снижение рисков при возможных проблемах (не кладем все яйца в одну корзину).

2.Изменять существующую стратегию:

- формирование репутации компании;

- целевой сегмент потребителей - крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты), более мелкие заказчики – для дозагрузки производственных мощностей;

- «прямые продажи» плюс программа маркетинга;

- объединение компаний (ООО «ГеоСтройИзыскание» и ЧНУП «Фаворит-Гео»), открытие отдела торговли буровым оборудованием в ООО «ГеоСтройИзыскание» - диверсификация в родственную отрасль.

     Обе альтернативы поддерживают стратегические цели компании. Однако, поддержание существующей стратегии эффективно в краткосрочной перспективе, так как основную ставку делает на личность собственника.

     На  наш взгляд, стратегия не требует  радикальных изменений: альтернатива внесения изменений позволяет использовать существующие конкурентные преимущества и добиться большей эффективности в долгосрочной перспективе. Более того, ООО «ГеоСтройИзыскание» - семейный бизнес, и собственники хотят передать его детям. С этой точки зрения, формирование имиджа компании отдельно от личности собственника необходимо. Таким образом, наиболее привлекательной на наш взгляд стратегией является альтернатива, описанная в пункте 2.

2.4.Выбор стратегии развития

     Конкурентная  стратегия.

     Для реализации поставленных целей наиболее подходящей нам кажется наступательная стратегия по классификации Траута.

     В настоящее время лишь УП «Геосервис»  и ООО «ГеоСтройИзыскание» предлагают полный комплекс работ в области  инженерной геологии, в том числе  уникальная для РБ услуга – проверка свойств грунтов штамповым оборудованием.

     Принимая  во внимание силу и монопольную позицию  УП «Геосервис», задача ООО «ГеоСтройИзыскание»  - стать лидером на оставшейся (свободной) части рынка. Слабыми местами нашего конкурента являются бюрократизм, «неповоротливость», высокие издержки – свойственные большинству крупных государственных предприятий, и как следствие, невысокая скорость выполнения заказов.

     Стратегия роста.

     Выбираем  стратегию интенсивного роста на национальном рынке. Отвоевываем долю рынка у конкурентов – средних по размерам компаний, которые имеют ограниченный ассортимент услуг, не имеют четкого позиционирования на рынке.

     К существующему сегменту потребителей (крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты)  добавляем сегмент средних заказчиков (организации-посредники), с целью формирования «пула» заказов в одном направлении для оптимизации транспортных расходов.

     В УП «Фаворит-Гео» существует проектный  отдел. Так как работа под этим наименованием не отвечает нашим стратегическим целям, необходимо открыть проектный отдел в ООО «ГеоСтройИзыскание». Так как компания уже имеет опыт в данной отрасли, квалифицированный персонал, клиентскую базу и ресурсную базу, то затраты на открытие нового направления будут минимальными. Это даст компании дополнительные преимущества – проектный отдел может являться источником дополнительных заказов для существующего бизнеса.

     Бизнес-модель.

     Для реализации выбранной стратегии все ключевые бизнес-процессы должны выполняться внутри компании.

     Особое  внимание следует уделять постановке процессов финансового учета, работе с клиентами, формированию бренда компании на основе лидерства в качестве, уникальности услуг, скорости исполнения заказов.

     Собственник должен сфокусировать свое внимание на решении стратегических задач, передав административные функции наемным работникам.