Разработка стратегии развития и обоснование необходимых изменений в студии загара «Оазис»

   За  счет высокого качества обслуживания, относительной зависимости клиентов от услуг студии загара, положительной репутации у покупателей, удачного расположения студии возможно удержание действующих клиентов.

   Слабо развитая реклама приводит к снижению потока клиентов, поэтому удобное расположение студии загара в Центральном районе – лучшая возможность, так как преимущественно ее посещают люди, проживающие рядом со студией загара.

   WT (Слабые стороны + Угрозы)

   Наличие системы удержания клиентов приведет к увеличению потока клиентов. Слабо развитая рекламы и отсутствие собственного сайта может поставить под угрозу конкурентоспособность студии и привести к снижению потока клиентов. Появление услуг и товаров-заменителей так же может привести к снижению потока клиентов.

   Проведя SWOT-анализ, можно отметить, что необходимо поддерживать на уровне конкурентоспособное качество обслуживания и удерживать занимаемую долю рынка. Основными проблемами студии загара «Оазис» является недостаточная клиентская база и отсутствие рекламных акций.

   2.5 Классификация и  ранжирование проблем  предприятия 

   Проведенный выше анализ выявил несколько проблем в студии загара «Оазис». Используем матрицу Глайстера, которая позволяет определить место возникновения (на уровне организации, исполнителя), признаки выявленных проблем и рекомендации по их решению.

   Матрица Глайстера представлена в таблице 8. 

Таблица 8 – Матрица Глайстера для студии загара «Оазис»

Уровни	Суть  проблемы	Признаки  проявления проблемы	Методы  решения проблемы	Ожидаемые результаты
На  уровне организации	Слабо развитая реклама, нет  собственного сайта	Потеря  клиентов организации, потеря прибыли	Организация рекламных мероприятий, создание своего сайта	Привлечение новых клиентов, увеличение доли рынка, увеличение прибыли
	Недостаточная клиентская база	Снижение  прибыли, снижение уровня повторных обращений	Совершенствование системы обслуживания клиентов организации (создание личных карточек клиентов, скидки, бонусы для постоянных клиентов)	Повышение лояльности клиентов к студии загара, рост объема продаж, увеличение доходов организации.
На  уровне исполнителя	Недостаток квалификации администрато-ра	Малый опыт работы в сфере	Дополнительные  курсы повышения  квалификации	Устранения  недоработок и  повышение опыта.

 
 
 
 

   Из  матрицы Глайстера следует, что  решение основной проблемы – снижение потока клиентов – будет проходить на уровне организации, но и на уровне исполнителя есть недочет а именно, недостаток квалификации админестратора.

   В данном параграфе было определено, что развитие организации в плане увеличения клиентской базы будет проходить на уровне организации.

   Таким образом, во 2 главе были проанализированы факторы внешней и внутренней среды. С помощью приведенных данных был проведен SWOT-анализ, в ходе которого было обнаружено, что на предприятии необходимо поддерживать на уровне конкурентоспособное качество обслуживания и удерживать занимаемую долю рынка, основными проблемами студии загара «Оазис» является недостаточная клиентская база и отсутствие рекламных акций. В матрице Глайстера было представлено несколько проблем на различных уровнях организации. Основным направлением развития было предложено увеличение клиентской базы, которое будет осуществлено на уровне организации.

   Далее следует перейти к стратегическому планированию, который будет представлен в 3 главе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   III СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 

3.1 Планирование целей предприятия, формирование видения и миссии организации 

   Стратегическое  планирование – это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

   Стратегическое планирование – это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

   Стратегическое  планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

– распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

– адаптация к внешней среде;

– внутренняя координация;

– осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

   Стратегия – это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

   Ключевые  моменты стратегического планирования:

– стратегия разрабатывается высшим руководством;

     – стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

   – стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

   – планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации [1]. 

   Выделяют  следующие этапы стратегического  планирования:

   Миссия  организации – общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

– Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

– Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

– Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

   Миссия  способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль – необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

   Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности  наших клиентов мы можем удовлетворить?

   Характер  руководителя накладывает отпечаток на миссию организации [2].

   Цели – вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

   Характеристики  целей:

– должны быть конкретными и измеримыми;

– ориентированы во времени (сроки выполнения);

– должны быть достижимыми. 
 
 
 

   Видение – образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, энергию, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь – это картинка будущего, то каким идеальным представляется положения дел, к которому стремится компания.

   Видение скорее подвержено изменению, так как  со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирован с учетом изменения различных факторов [3].

   Рассмотрим пирамиду целеполагания студии загара «Оазис» на рисунке 2. Данная пирамида содержит видение организации, миссию, цели, стратегии изменений и задачи.

   

   Рисунок 2 – Пирамида целеполагания 
 

   Видение организации  – к 2017 году студия загара «Оазис» является одной из ведущих компаний в городе Сургуте.

   Миссия  организации – нести красоту и здоровье.

   Цели  студии загара «Оазис»:

   1) запустить рекламу в Интернет, газеты и журналы, на телевидение

   2) заказать рекламу на билбордах;

   3) провести пиар-акцию (скидка 20% на  оказание второй услуги, новому клиенту скидка 50 % на все услуги);

   4) провести маркетинговое исследование для определения востребованной рынком услуги и разработать (и воплотить) рекламную акцию, опираясь на данное исследование.

   5) повысить качество обслуживания.

   6) провести специальные тренинги по коммуникации для администратора.

   7) удержать существующих клиентов  посредством различных бонусов  (постоянным клиентам скидка 10 % на все виды услуг)

   Задачи:

   1) реализацией стратегии занимается  руководство организации.

   2) стратегии реализуются за счет  собственных средств организации.

   Далее рассмотрим дерево целей, которое представлено на рисунке 3.

   Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням. 
 
 
 
 
 
 

     

 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 3 – Дерево целей 

   Итак, в данном параграфе были определены цели и задачи организации, сформулирована ее миссия и видение предприятия, а также представлено дерево целей  для студии загара «Оазис». 
 
 

   3.2 Выбор и планирование стратегий 

   Процесс нахождения конкурентной позиции начинается с анализа пяти факторов (пятифакторная  модель Портера). Это необходимо для  определения состояния конкуренции  в отрасли. Затем следует отбор  соответствующей родовой стратегии вместе с анализом ценностной цепочки. Затем продажи и маркетинг, то есть то, как мы продвигаем наши услуги на рынке, та же рекламная политика. И завершает цепочку – обслуживание, чтобы убедиться, что студия загара распределяет свою деятельность таким образом, чтобы поддержать стратегию, основанную на дифференциации или лидерстве по затратам.

   Компании  во всем мире стараются разработать  неординарные стратегии конкуренции. В целом можно сказать, что  различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые преследуются на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. Существует 4 вида стратегии конкуренции для студии загара:

   – стратегия лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг.

   У стратегии лидерства по издержкам  имеется ряд следующих преимуществ:

   1. Организация может зарабатывать  более высокие прибыли, устанавливать  среднерыночные или заниженные  цены на свою продукцию, поскольку  ее затраты ниже затрат конкурентов;

   2. Устанавливая заниженные цены, компания  может увеличить как объем  продаж, так и рыночную долю (при  условии, что спрос на продукцию  допускает эластичность цен);

   3. Компания может войти на новый  рынок с ценами ниже конкурентных;