Разработка стратегии фирмы

Угрозы со стороны  окружающей среды – негативное влияние  неких тенденций или неблагоприятное  развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий  приводят к сокращению объемов продаж и снижение доходов компании.

STEP - анализ – это анализ тенденций наиболее существенных факторов макросреды.

Наиболее успешно работающие компании понимают, что маркетинговая  среда несет в себе новые возможности  и новые угрозы. Основная ответственность  определение изменений в макросреде лежит на маркетологах. Руководители отделов маркетинга обязаны отслеживать появление и развитие новых тенденций и постоянно искать перспективные возможности.

В постоянно изменяющемся глобальном мире компания должна отслеживать  влияние основных факторов: социально-демографического, экономического, технико-технологического, политико-правового (законодательного). В социально-демографической среде маркетологов интересуют изменения возрастной структуры, этнического состава и уровня образования населения, количество членов в семье, изменения уровня доходов и т.д. Рассматривая экономическую среду, необходимо обратить внимание на распределение доходов, уровни цен, сбережений, задолженностей и доступность кредита. В технико-технологической среде выделяются ускорение научно-технического прогресса, появление все большего числа возможностей для открытий, и ужесточение государственного контроля над развитием технологий. Политико-правовая среда требует от маркетолога соблюдения законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, и учета требований групп, защищающих общественные интересы.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки  и анализа (оценки). На первом этапе  создаются стратегии, позволяющие  достичь поставленных целей. Здесь  важно разработать, возможно, большее  число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Выбор стратегии —  центральный момент стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

• понизить цены на продукцию;
• продавать товар через большее число магазинов;
• представить на рынок новую модель;
• через рекламу представить более привлекательный образ товара.

Каждый путь открывает  разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться  с большим числом альтернативных стратегий.

 

Существует несколько  методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис.2 представлена матрица возможностей  «товар-рынок», которая дает представление о концепции общей стратегии. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Т		РЫНКИ
О		старые	новые
В	старые	I Стратегия глубокого проникновения	III Стратегия развития рынка
А
Р	новые	II Стратегия развития  товара	IV Стратегия диверсификации
Ы

 

Рис. 2  Матрица возможностей « товар-рынок»

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию  называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрант II означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант III показывает направленность стратегии развития товара, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант IV — стратегия  диверсификации. Реализация стратегии  диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии  различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этап выработки  стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию  до уровня адекватности  ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии  является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности компании

2.1. Краткая характеристика деятельности магазина «Этуаль»

Салон цветов «Этуаль» ориентируется на сбыт цветочной и садоводческой продукции как отечественного, так и импортного производства. Основной вид деятельности этой организации – розничная   торговля данной продукции.

Салон цветов «Этуаль» расположен в городе Улан-Удэ, на ул. Бабушкина 22б. Фирма имеет и постоянно разрабатывает выгодные для потребителей схемы приобретения товаров, представленные в виде различных форм кредитования, скидок, условий оплаты и т.д.

Магазин все время  стремится расширить свое поле деятельности. На сегодняшний день данная организация имеет достаточно широкий ассортимент цветов, предоставляются услуги дизайнера-флориста, осуществляется доставка цветов клиентам. Принимаются корпоративные заявки на обслуживание торжеств и прочее.

Магазин не имеет собственного склада, отсюда сокращаются расходы на хранение, доставка осуществляется «точно в срок».

Для повышения конкурентоспособности  и более эффективной деятельности фирма проводит различные мероприятия: рекламная компания, направленная на определенную группу покупателей (распродажа со скидкой, по дисконтным картам) и на новый товар, на различного рода услуги (бесплатная доставка, оформление).

Для увеличения объема продаж практикует продажу товаров в  кредит и в рассрочку. Обслуживается  и кредитуется у зарекомендовавших  себя коммерческих и государственных финансово устойчивых банков. Сокращает текучесть кадров за счет стимулирования работников, проводит обучение и повышение квалификации работников и обслуживающего персонала.

Поставка цветов осуществляется четыре раза в месяц, динамика поставок за 2010-2011 годы представлена в следующих таблицах:

Таблица 2.1.1.

Поставка цветов 2010 год, руб.

месяц	Поставки
	1	2	3	4
Январь	9616	18112	27992	19367
Февраль	16201	19683	19683	-
Март	62825	22529	22529	-
Апрель	13806	17723	18178	19816
Май	14059	9959	23858	13650
Июнь	12585	19056	12127	18005
Июль	12835	11827	10625	13440
Август	12799	13905	13552	14150
Сентябрь	13101	9212	8013	27767
Октябрь	11410	23768	-	23550
Ноябрь	9440	13930	17680	24550
Декабрь	20152	20217	18315	24036

 

Данные таблицы показывают, что наиболее существенные поставки осуществляются в феврале-марте, что связано с праздниками 8 марта и 23 февраля.

Таблица 2.1.2.

Поставка цветов 2011 год, руб.

месяц	Поставки
	1	2	3	4
Январь	8197	16041	62745	18018
Февраль	28305	12468	39230	23700
Март	6560	17091	16422	19434
Апрель	15764	18920	-	-
Май	17902	10693	18482	26260
Июнь	18017	24167	16978	-
Июль	13835	12688	16772	17703
Август	17684	13412	16192	21740
Сентябрь	18749	18908	18604	17465
Октябрь	15235	17955	18000	18546
Ноябрь	14264	14000	13968	14987
Декабрь	15652	15988	16124	-

 

 

 

 

 

Данная тенденция характерна для всего цветочного бизнеса  в России, что обусловлено традициями. В последние годы также активно  ведутся продажи ко Дню Святого  Валентина.

Для представления ассортимента предлагаемой продукции ниже представлена недельная поставка партии цветов:

Таблица 2.1.3.

Ассортимент недельной  поставки цветов

№	Наименование товара	Количество	Цена	Сумма
1	Азалия белая	5	120	600
2	Берграс	3	110	330
3	Берграс пучков	3	150	450
4	Папоротник	3	80	240
5	Лилия белая	4	70	280
6	Лилия розовая	4	70	280
7	Гвоздика Кол. Куст Фунза	40	10	400
8	Гвоздика Эк. Селект Мериз	40	10,5	420
9	Роза белая	15	80	1200
10	Роза красная	15	80	1200
11	Гербера Турция	50	18	900
12	Анастасия куст.	10	20	200
13	Анастасия куст. Желт.	10	21	210
14	Роза желтая	15	80	1200
15	Роза розовая	15	80	1200
16	Фуксия	6	62	372
17	Тюльпаны	8	140	1120
18	Пионы	10	52	520
19	Герань	10	67	670
20	Ромашки	20	6	120
21	Юкка	1	400	400
22	Азалия розовая	5	120	600
23	Кактус	10	22	220