Разработка стратегической карты (на примере ЗАО «Correktway» )

    Концепция сбалансированной системы показателей (balanced scorecard) была создана в конце 80-х – начале 90-х годов профессорами Гарвардского университета Дэвидом  Нортоном и Робертом Капланом. В  отличие от традиционных методов  стратегического управления, сбалансированная система показателей использует не только финансовые, но и нефинансовые показатели деятельности организации, отражая четыре важнейших аспекта:

    финансы

    клиенты

    бизнес-процессы

    обучение  и развитие 

      

    Такой подход дает возможность анализировать  стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими  целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.

    Сбалансированная  система показателей предоставляет  важное преимущество, обеспечивая тесную взаимосвязь между стратегическими  целями предприятия и повседневными  действиями каждого работника. Использование  ключевых показателей для оценки деятельности вашей компании в целом, ее подразделений и конкретных специалистов позволяет создать эффективную  систему мотивации сотрудников.

    Ключевые  показатели деятельности компании (KPI), применяемые на всех уровнях управления:

    позволяют отслеживать реализацию стратегии  и корректировать ее в соответствии с

    изменяющимися условиями

    обеспечивают  основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности

    каждого сотрудника

    Использование сбалансированной системы показателей дает возможность:

    устранить разрыв между стратегией и ее воплощением  и понять, как новый проект влияет на достижение стратегических целей

    оперативно  реагировать на изменения окружающей среды, оценить их с точки зрения влияния на достижение стратегических целей

    скорректировать существующую стратегию

    повысить  эффективность системы стратегического  и оперативного управления

    Простота  теории сбалансированной системы показателей  сочетается со сложностью ее практической реализации. Специалисты МАГ КОНСАЛТИНГ обладают уникальным опытом разработки и внедрения сбалансированной системы  показателей (ССП) на российских предприятиях разных отраслей.

    В крупных  и средних компаниях недостаточно создать сбалансированную систему  показателей только на компанию в  целом, необходимо также построить  ССП на каждое подразделение организации (в компании нехолдингового типа), и  на каждое направление бизнеса (в компании холдингового типа).

    Внедрение сбалансированной системы показателей  – стратегический проект, поэтому  максимальный эффект можно получить через полгода-год после начала проекта. Однако первые результаты будут заметны сразу.

    Одним из основополагающих элементов сбалансированной системы показателей является стратегическая карта: диаграмма или рисунок, описывающий  стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. При помощи стратегической карты вы сможете донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников  организации их роль в реализации стратегии; объяснить как его  индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии  и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

    «CorrectWay» предлагает разработку стратегических карт как для компании в целом, так и для любого уровня управления (включая ССП для каждого сотрудника).

    Четкие  причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте позволят:

    комплексно, связно и систематически рассматривать  разработанную стратегию

    прослеживать  как нематериальные активы (например, наличие квалифицированных, работников и клиентских информационных баз  данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение  новых клиентов, за которым последует  рост доходов от реализации новых  товаров и услуг, что в итоге  приведет к повышению уровня прибыли)

    Разработка  стратегических карт предусматривает

    определение стратегических целей

    определение приоритетных направлений развития

    определение задач, стоящих перед системой управленческого  учета

    определение информационных потребностей управления, в полной мере отражающих индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия

    Создание  стратегической карты – необходимый  шаг для определения проекций, целей и показателей, а также  причинно-следственных связей между  ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, заключенных  в стратегической карте, каждая бизнес-единица (структурное подразделение) и отдельный  сотрудник получает четкое и исчерпывающее  разъяснение сущности стратегии  и основных задач по ее осуществлению. Результат разработки стратегических карт - полный набор элементов, необходимых  для формирования организации, ориентированной  на стратегию.

      
 
 
 
 
 
 
 
 

    Выводы 

    Формат  и содержание стратегических карт, особенности процесса их внедрения  зависят от ряда факторов: от отрасли, размера и срока существования  организации, корпоративной культуры и пр.

    Последовательность  действий при разработке модели стратегических карт может быть примерно такой:

    1) формулирование  миссии организации и ее стратегических целей;

    2) определение ключевых факторов успеха;

    3) установление  стратегических показателей, с  помощью которых достигаются стратегические цели;

    4) определение  финансового аспекта модели стратегических карт;

    5) выстраивание  взаимоотношений с потребителями;

    6) организация внутренних бизнес-процессов;

    7) организация  обучения и развития работников организации;

    8) составление  плана действий;

    9) контроль.

    С какого уровня лучше начинать формирование стратегических карт; всегда ли разработке стратегических карт должно предшествовать определение корпоративной миссии и стратегических целей? Ответ зависит  от конкретных обстоятельств. Небольшая  организация может сразу разрабатывать  корпоративную стратегическую карту, а в крупных организациях начинать необходимо с одного или двух наиболее подготовленных к этому структурных подразделений.

    Если  организация состоит из нескольких функциональных подразделений, каждое из которых действует в своем  отдельном сегменте рынка независимо от других, правомерно для каждого  подразделения составлять отдельную стратегическую карту, не связанную с корпоративными целями и показателями.

    Если  же подразделения организации тесно  связаны общей цепочкой ценностей, разумно сначала сформулировать корпоративную миссию и стратегические цели, а затем каждое подразделение  формулирует видение своей роли в достижении запланированных результатов  на корпоративном уровне.

    Ключевые  факторы успеха. Факторы, играющие решающую роль в достижении успеха, необходимо расположить в определенном порядке. Это поможет убедиться в том, что стратегическая карта содержит внутренне последовательную и взаимосвязанную информацию.

    Расположение  факторов по вертикали, как правило, не вызывает особых сложностей, поскольку  их расставляют по приоритетности. Чтобы определить их размещение по горизонтали, проще всего изобразить стратегическую карту в виде блок-схемы  с соответствующими взаимосвязями  блоков. При этом важно, чтобы позитивная динамика одного фактора не достигалась за счет других факторов.

    Стратегические  показатели. Определенную сложность  представляет выявление причинно-следственных связей и согласование показателей  выбранных аспектов деятельности. Показатели, отобранные для оценки (составления  стратегических карт) аспектов деятельности, должны не только отражать прогресс организации  в конкретной области, но и обеспечивать реализацию миссии и стратегии организации. Эти показатели должны быть унифицированными для всех подразделений организации  и во избежание неоднозначного толкования рассчитываться по четко определенной методике. Не стоит игнорировать в  целом подходящие показатели только из-за того, что они не идеальны или  специфичны и ранее не применялись  в управленческих целях. Количество показателей может меняться в  зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности они предназначены. Важно, чтобы для их расчета имелась соответствующая информационная база.

    По мнению Ольве, Роя и Веттера, на корпоративном  уровне и на уровне отдельных подразделений  обычно используют 15— 25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10—15, на уровне участка  или отдельного работника требуется  еще меньше 5—10 показателей.

    По мнению специалистов консалтинговой компании BKG, имеющей опыт внедрения сбалансированной системы показателей в России, оптимальным является следующее  соотношение числа показателей  для каждого из четырех аспектов: «финансы» — 4—5 показателей; «клиенты»  — 4—5 показателей; «внутренние бизнес-процессы»  — 8—10 показателей; «обучение и развитие» — 4—5 показателей.

    Финансовый  аспект модели стратегических карт. Этот аспект является одной из ключевых составляющих сбалансированных карт, поскольку именно с этой точки  зрения менеджеры определяют наиболее эффективные направления деятельности и перераспределяют внутренние ресурсы  с целью увеличения финансовых результатов  и повышения ценности бизнеса.

    Сущность  модели стратегических карт состоит  в постоянном контроле за выполнением установленных показателей, их составом и динамикой с целью выявления показателей, наиболее существенных для реализации стратегии организации. В связи с этим особое значение имеют актуальность их содержания и постоянное обновление. 
 
 
 

    Список  использованной литературы 

    1. Ассэль  Гэнри. Маркетинг: принципы и  стратегии: Учебник для вузов. -

М.: ИНФРА-М, 1999.

    2. Вайсман  А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия

менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1995.

    3. Виханский  О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского

Университета.,1998, 455 с.

    4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс. - М.: Изд-во Московского университета, 1995.

    5. Гилберт  А. Черчилль Маркетинговые исследования - СПб: Издательство «Питер», 2000.- 752 с.

    6. Голубков  Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство

    «Финпресс», 1999.-656с.

    7. Голубков  Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

методология. М.: Финпресс, 1998.

    8. Гольдштейн  Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

    9. Кеворков  В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетинга на

предприятии»

    10. Котлер  Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг  В. Основы маркетинга: Пер. с  англ.-2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 1998.