Разработка стратегической карты (на примере ЗАО «Correktway» )

    С понятиями  «стратегия» и «стратегические  решения» тесно связано понятие  «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

    Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера (Porter, 1985).

    Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен  изменениям. Однако по сравнению с  другими характеристиками предприятия  в нормальных условиях он проявляет  более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и  ослабленную реакцию на положительные  воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

    Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы  не вполне определены, влияние на текущие  процессы опосредовано. Но вместе с  тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение  может оказать на него (и через  его посредство на всю последующую  историю предприятия) либо некоторое  положительное, либо серьезное отрицательное влияние.

    Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном  механизмом согласования текущих решений  – тактических и оперативных  – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

    Стратегическое  планирование отличается от хорошо известного в бывшем СССР долгосрочного планирования двумя основными чертами (исключаем  из рассмотрения различие в характере  функционирования предприятия в  централизованной и в рыночной экономике) – различиями в «горизонте» и  предмете планирования. «Горизонт» долгосрочного  плана однозначно задается до его  формирования (5, 7, 10, 15, 20 лет и т.п.), в то время как стратегия предприятия  формируется на неопределенный срок. Его продолжительность зависит  от развития внешней среды предприятия  или от наступления каких-то внутренних событий, которые меняют стратегическую обстановку деятельности предприятия. Срок стратегического планирования можно условно определить как  «обозримый», имея в виду, что появление  не учитываемых ранее изменений  в составе стратегических факторов может вызвать необходимость  пересмотра стратегии.

    По содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам  на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько  внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию  его социально-экономического потенциала.

    Наконец, стратегию предприятия следует  отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые  намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии  направлении. Поэтому понятие «стратегия»  носит более широкий и фундаментальный  характер, чем понятие «политика».

    По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры  и объемов производства, поведения  предприятия на рынках товаров и  факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень  составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

    1. Товарно-рыночная  стратегия – совокупность стратегических  решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой  продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

    2. Ресурсно-рыночная  стратегия – совокупность стратегических  решений, определяющих поведение  предприятия на рынке производственно-финансовых  и иных факторов и ресурсов производства.

    3. Технологическая  стратегия – стратегические решения,  определяющие динамику технологии  предприятия и влияние на нее  рыночных факторов.

    4. Интеграционная  стратегия – совокупность решений,  определяющих интеграционные функционально-управленческие  взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

    5. Финансово-инвестиционная  стратегия – совокупность решений,  определяющих способы привлечения,  накопления и расходования финансовых ресурсов.

    6. Социальная  стратегия – совокупность решений,  определяющих тип и структуру  коллектива работников предприятия,  а также характер взаимодействия с его акционерами.

    7. Стратегия  управления – совокупность решений,  определяющих характер управления  предприятием при реализации избранной стратегии.

    В последнее  время многие предприятия перестраивают  свою внутреннюю производственно-технологическую  и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений  и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

    8. Стратегия  реструктуризации – совокупность  решений по приведению производственно-технологической  и организационно-управленческой  структуры в соответствие с  изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

    Для стратегического  планирования характерно использование  типовых классификационных группировок  отдельных частных вариантов  выбора направлений и характера  развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных  вариантов в той или иной сфере  в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

    В целом  комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

    ·   определение классификационных  признаков стратегических вариантов;

    ·   классификацию стратегий;

    ·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

    ·   определение структуры множества  базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

    ·   формирование комплексных стратегических вариантов;

    ·   определение критериев сравнения  вариантов;

    ·   анализ и сравнение комплексных  вариантов для определения осуществимости и эффективности;

    ·   выбор комплексной стратегии;

    ·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

    ·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных  категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

    ·   разработка механизмов реализации стратегии;

    ·   разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

    На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:

    ·   уточнение границ предприятия, его  идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

    ·   анализ стратегического потенциала предприятия;

    ·   определение в соответствии с  потенциалом предприятия возможных  зон хозяйствования;

    ·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом  предприятия, – зоне хозяйствования;

    ·   позиционирование предприятия в  зоне хозяйствования;

    ·   определение технологической стратегии;

    ·   формирование вариантов и выбор  товарно-рыночной стратегии предприятия;

    ·   формирование вариантов и выбор  ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

    ·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

    ·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

    ·   разработка вариантов и выбор  социальной стратегии предприятия;

    ·   определение стратегии управления.

    Эти этапы  могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий  принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это  связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая  именно часть рынка должна подвергнуться  наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

    Как видно  из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты  на его реализацию. Дело в том, что  сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных  вариантов действий в тех или  иных сферах деятельности предприятия  приносят огромную пользу, повышают степень  системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что  в процессе обсуждения стратегии  улучшается менеджмент, консолидируется  коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

    Уточнив, таким образом, понятие комплексной  стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. 

3. Виды  стратегий и их характеристика

    Виды  стратегий:

    1) Стратегия  перехода страны на рыночные отношения.

    2) Стратегия сохранения экосистемы.

    3) Стратегия  повышения качества жизни.

    4)Стратегия  развития отдельных отраслей, регионов, фирм и др.; разработка качественных  комплексно - обоснованных и обеспеченных  ресурсами стратегии, явл-ся одним  из главных условий устойчивого  и эффективного функционирования  любых систем.

    Стратегии м.б. обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и др. подходы.

    Вцелом  любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический  набор правил, помогающий  выявить  основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий в менеджменте  весьма разнообразны, что обусловлено  различными особенностями как и отраслей хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении условий макросреды.