Разработка основных разделов организационного проекта корпорации

    Таблица 4.

    Оценка эффективности корпорации различными субъектами отношений 

    Из  вышесказанного следует, что различные  субъекты рынка заинтересованы в оптимизации различных сторон деятельности корпорации. В эффективности работы корпорации напрямую в большей степени заинтересованы акционеры, остальные субъекты рассматривают эффективность сквозь призму своих интересов. Потому при оценке корпорации мы сталкиваемся с проблемой выбора по различным критериям, то есть с необходимостью разработки интегрального многокритериального показателя.

    К показателю оценки следует предъявлять  следующие требования:

• многокритериальность оценки, то есть учет различных интересов субъектов корпоративных отношений;
• интегральность оценки, то есть сведение различных оценок к одному показателю, по которому рынок определяет перспективы развития корпорации, в том числе обеспечивая приток финансовых ресурсов.

    Существует  несколько методов интегральной оценки работы корпорации:

    1. Выбор наиболее эффективной корпорации из ряда анализируемых на основе составления неравенств по нескольким критериям и отбраковке менее эффективных. При этом предпочтительно ранжирование критериев, по которым проводится оценка. Однако при использовании метода возникают следующие проблемы: определение значимости критериев оценки; наиболее эффективно работающая корпорация выбирается только из ряда анализируемых, поэтому возникает проблема с включением в анализируемый ряд максимально большего числа корпораций.

    2. Расчет интегрального показателя  в виде отношения (дроби), в  числителе которого указываются  показатели, которые нужно максимизировать,  а в знаменателе - показатели, которые необходимо минимизировать (например, затраты на одну единицу продукции). Таким образом, более эффективной признается корпорация, имеющая максимальное значение показателя. В рамках этого метода можно рассчитать среднеотраслевые интегральные показатели и использовать их как, например, нормальные для обеспечения эффективности: если у анализируемой корпорации интегральный показатель оказывается выше среднеотраслевого, то корпорация работает эффективно. Приведенный показатель также дает возможность оценивать эффективность корпораций различных отраслей.

    Однако  этот метод имеет свои недостатки - проблема размерности и масштабности используемых в интегральном показателе критериев (например, проценты могут  делиться на рубли, а некоторые показатели - находиться в различных интервалах).

    3. Расчет интегрального показателя в виде суммы отдельных показателей эффективности, взвешенных на определенный показатель значимости. В рамках этого метода те показатели, которые нужно максимизировать, берутся со знаком «+», а показатели, которые необходимо минимизировать – со знаком «-». Недостатки этого метода аналогичны недостаткам предыдущего.

    4. Метод, основанный на рейтинговой  оценке сравниваемых предприятий. Оценка осуществляется по ряду критериев (направлений оценки): платежеспособность; финансовая устойчивость; рентабельность; деловая активность; качество управления.

    Отдельно  хотелось бы остановиться на оценке качества управления корпорацией, приобретающей в последние годы особое значение. В настоящее время различными структурами разработаны рейтинги оценки корпоративного управления. Остановимся на двух из них.

      Первый продукт такого рода - рейтинг, позволяющий оценить качество управления, разработанный известным международным агентством «Standard & Poor's». Методика рейтинга предполагает оценку корпоративного управления по двум компонентам - корпоративное управление в стране в целом и состояние управления в конкретной корпорации.

    Наибольший интерес представляет второй компонент. Разработчики, предлагают проводить анализ по четырем параметрам, каждый из которых оценивается от 1 до 10 баллов.

    1. Структура собственности.

    2. Отношения между финансово заинтересованными  лицами.

    3. Финансовая прозрачность и раскрытие информации.

    4. Деятельность совета директоров

    Одновременно  с рейтингом корпоративного управления, предложенным «Standard & Poor's», с аналогичным продуктом выступил Институт корпоративного права и управления (ИКПУ). Эта организация была создана недавно и работает в тесном взаимодействии с Ассоциацией по защите прав инвесторов. Рейтинг, присваиваемый ИКПУ, представляет собой оценку состояния корпоративного управления в компании в диапазоне от 1 (самый низкий уровень) до 200 (наивысший уровень) баллов, определяемую на основе следующих параметров: политика компании в области раскрытия информации; структура акционерного капитала; деятельность совета директоров и менеджмента компании; риски корпоративного управления в компании (размывание капитала, трансфертное ценообразование, вывод активов, реорганизация и т. п.); права акционеров; история корпоративного управления компании.

    Возвращаясь к рассматриваемой рейтинговой методике оценки эффективности деятельности корпорации по пяти критериям (платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность, деловая активность, качество управления) следует отметить, что оценка рейтинга по пяти указанным группам показателей проводится на основе балльной оценки с использованием значимости как каждой группы показателей, так и значимости отдельных показателей внутри группы. Для первых четырех групп баллы выставляются по степени отклонения достигнутого уровня показателя от норматива. При суммировании набранных по пяти группам баллов получается рейтинговая оценка корпорации (максимум 100 баллов).

    Рейтинговые оценки представляют больший интерес с точки зрения практики, чем предыдущие методы. Однако недостатком метода является субъективность как при оценке значимости отдельных показателей и групп, так и при выставлении баллов. Субъективность устраняется выведением среднего рейтинга на основе оценки нескольких независимых экспертов.

2.5. Предложения по  совершенствованию корпоративного управления

    Одна  из проблем корпоративного управление – это возможность внутрикорпоративных  злоупотреблений и мошенничества. Чем больше корпорация, чем сложнее  связи между различными уровнями управления, тем больше возможностей для корпоративного мошенничества. Для минимизации этого риска возможно введение контролирующего органа – штаба - и преобразование функциональной структуры в функционально-штабную. В тех же целях возможно введение горящей линии для рядовых сотрудников компании, с помощью которой они могут сообщать о правонарушениях со стороны топ-менеджмента.

    Длинные иерархические связи, затрудненные связи приводят к ухудшению эффективности  управления. Для сглаживания отрицательного эффекта возможно введение правил регулярного  совещания между различными уровнями управлениями, в том числе с использованием информационных технологий.