Разработка основных разделов организационного проекта корпорации

 

Холдинг "Sky Group" включает в себя объединение воедино  сфер бизнеса всех компаний:

- ОАО  "Аэрофлот"

- ОАО  «Эпос»

- ОАО  «Синар»

- ООО  «Арго»

Таблица 2.

Реестр  сфер бизнеса холдинга "Sky Group"

Стратегические  группы сфер бизнеса холдинга "Sky Group" .

Таблица 3.

Стратегические  группы (квадрат множества) сфер бизнеса  холдинга "Sky Group"

д - донорное, а – акцепторное, м – маркетинговое, п – производственное

2.2 Органы управления холдинга «Sky Group»

 

   Высшим   органом   управления   Холдинга   является   Совет   Представителей компаний, входящих в холдинг. 

   К компетенции Совета Представителей относится решение следующих  вопросов:

   - внесение изменений и дополнений в Устав Холдинга или утверждение Устава Холдинга в новой редакции;

   - реорганизация Холдинга;

   - ликвидация Холдинга, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательных ликвидационных балансов;

   - определение количественного состава Правления, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

   - увеличение/уменьшение Уставного капитала Холдинга;

   - образование исполнительных органов Холдинга, досрочное прекращение их полномочий;

   - избрание членов Ревизионной комиссии (Ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

   - утверждение аудитора Холдинга;

   - утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Холдинга и распределение его прибылей и убытков;

   - порядок ведения Совета Представителей; 7. 2. 11 образование счетной комиссии;

   - определение формы сообщения Холдингом информации учредителям, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме опубликования;

   - совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Холдингом имущества.

   На  основании решения Совета Представителей в Холдинге создается единоличный (Генеральный директор) и коллегиальный (Правление) исполнительные органы управления.

   Исполнительные  органы в пределах своей компетенции  осуществляют руководство текущей деятельностью Холдинга.

   К компетенции Генерального директора  относится:

   - оперативное руководство работой Холдинга в соответствии с его программами и планами;

   - распоряжение имуществом Холдинга;

   - выступление без доверенности от имени Холдинга,  представление его  во всех учреждениях,   предприятиях  и организациях,  как  в  Российской Федерации,  так  и за границей;

   - совершение    всякого   рода   сделок   и   иных   юридических   действий,    выдача доверенностей, открытие в банках расчетных и других счетов Холдинга;

   - утверждение    правил    внутреннего   трудового   распорядка   и    обеспечение   их соблюдения;

   - утверждение должностных инструкций сотрудников Холдинга;

   - прием   на  работу  и  увольнение  работников  Холдинга,  за  исключением членов Правления, применение к работникам мер поощрения и наложение на них взысканий соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка Холдинга;

   - утверждение программы финансово - хозяйственной деятельности Холдинга;

   - утверждение штатного расписания;

   - утверждение планов и мероприятий по обучению персонала Холдинга;

   - совершение иных действий.

   Правление является постоянно действующим  коллегиальным исполнительным органом  Холдинга, оно возглавляется Генеральным  директором и осуществляет текущее руководство деятельностью Холдинга.

   К компетенции Правления относятся  вопросы текущей финансово - хозяйственной  деятельности Холдинга, не отнесенные к компетенции Совета представителей.

   В компетенцию Правления, в частности  входит:

   - определение приоритетных направлений деятельности Холдинга;

   - созыв годового и внеочередного Совета Представителей Холдинга;

   - утверждение повестки дня Совета Представителей;

   - размещение Холдингом облигаций и иных ценных бумаг;

   - определение рыночной стоимости имущества;

    - приобретение размещенных Холдингом акций и иных ценных бумаг;

   - рекомендации по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии Холдинга вознаграждений и компенсаций, определение размера оплаты услуг аудитора;

   - рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

   - использования Резервного и иных фондов Холдинга;

   - утверждение внутренних документов Холдинга, определяющих порядок деятельности органов управления Холдингом;

   - создание филиалов и открытие представительств Холдинга;

   - принятие решений по вопросам финансово - хозяйственной деятельности Холдинга, вынесенных   Генеральным   директором   на   рассмотрение   Правления,   если   иное   не установлено законом;

   - разработка   бизнес   -   планов   и   иных   программ  финансово   -   хозяйственной деятельности Холдинга;

   - разработка планов и мероприятия по обучению персонала Холдинга;

   - совершение иных действий.

2.3. Проблемы взаимоотношений  различных участников  корпоративного управления

 

    Систему отношений между различными участниками корпоративного управления можно изобразить следующим образом: 

 

 
 
 
 

    
 
 

    Владелец  бизнеса заинтересован умножить свою собственность. Наемный менеджер заинтересован в укреплении репутации, возможности творчества, возможности  использовать средства  компании для интересных поездок и командировок. Привлекая наемного управляющего собственник сталкивается с вопросом делегирования полномочий. Данная процедура выводит на первый план вопрос доверия. Передавая свой бизнес в управление менеджерам собственник оставляет за собой функции владения, распоряжения, контроля. Функция контроля часто становится доминирующей, а для менеджера это означает введение дополнительной контролирующей инстанции. В результате он чувствует себя не равноправным партнером, а наемной рабочей силой.

    Т.о. отношения менеджера и владельца  бизнеса являются противоречащими, что может привести к конфликту, а значит к понижению качества управления. Поэтому, выстраивая отношения, необходимо детально распределить объемы ответственности, а именно четко сформулировать задачи собственника и менеджера, обозначит перед менеджером круг задач и полномочия для их организации.

    Государственные органы власти – владельцы бизнеса:

    Правительство заинтересовано в стабильности всех общественных связей, эффективном функционировании государственных институтов, признании инициированных ими «правил игры». Собственники тоже заинтересованы в стабильности и четкости «правил игры». Но в то же время, собственники считают, что правительство ужесточает свое отношения к владельцам бизнеса и ищет различные пути для противодействия этому давлению.

    Т.о. интересы правительства и собственников  бизнеса также являются различными. Для того, чтобы сгладить эти противоречие владельцам бизнеса необходимо стремиться к тесному сотрудничеству с Правительством, участию в социальных программах, инвестированию в особо важные отрасли национальной экономики. В то же время, Правительству, со своей стороны, необходимо помнить о принципе невмешательства государства, на котором основывается рыночная экономика.

    Государственные органы власти – наемные управляющие:

    Обе стороны заинтересованы в стабильности правил хозяйствования. Но правительство  также стремиться усилить государственной  влияние на управление компанией. Наемные  управляющие хотят большей свободы деятельности и независимости от государственной опеки, а в портфеле каждого уважающего себя менеджера всегда найдется несколько приемов, позволяющих уйти от налогов или таможенных сборов, или неправильно информировать акционеров корпорации о результатах работы.

    В этом случае так же необходимо введение политики противодействия корпоративному мошенничеству, введение дополнительных контролирующих органов, введение горящей  линии для работников, а также  мер, способствующих мотивации менеджера к честному руководству компанией и сохранению ее репутации. 

    Все противоречия между участниками  корпоративного управления могут повлечь  за собой определенные негативные последствия. Они могут привести к обще дестабилизации внутреннего климата корпорации, ухудшить инвестиционный климат.

    Таким образом, сложно переоценить необходимость  регулирования всех отношений, возникающих  в процессе корпоративного управление, сглаживания конфликтов и стремления к компромиссу.

2.4.Оценка  эффективности работы  корпорации

 

    Главная сложность оценки эффективности работы корпорации заключается в том, что у каждого субъекта корпоративных отношений свои интересы, а следовательно, и критерии оценки.

    Критерии оценки эффективности работы корпорации для различных субъектов корпоративных отношений выражаются рядом конкретных экономических показателей