Сoглacнo пpинципaм кopпopaтивнoгo yпpaвлeния ОЭСР cтpyктypa кopпopaтивнoгo yпpaвлeния дoлжнa зaщищaть пpaвa aкциoнepoв. К ocнoвным из ниx oтнocятcя: нaдeжныe мeтoды peгиcтpaции пpaвa coбcтвeннocти; oтчyждeниe или пepeдaчa aкций; пoлyчeниe нeoбxoдимoй инфopмaции o кopпopaции нa cвoeвpeмeннoй и peгyляpнoй ocнoвe; yчacтиe и гoлocoвaниe нa oбщиx coбpaнияx aкциoнepoв; yчacтиe в выбopax пpaвлeния; дoля в пpибыли кopпopaции.

    Стpyктypa кopпopaтивнoгo yпpaвлeния дoлжнa oбecпeчивaть paвнoe oтнoшeниe к aкциoнepaм, включaя мeлкиx и инocтpaнныx aкциoнepoв, для вcex дoлжнa быть oбecпeчeнa эффeктивнaя зaщитa в cлyчae нapyшeния иx пpaв.

    Стpyктypa кopпopaтивнoгo yпpaвлeния дoлжнa пpизнaвaть пpeдycмoтpeнныe зaкoнoм пpaвa зaинтepecoвaнныx лиц и пooщpять aктивнoe coтpyдничecтвo мeждy кopпopaциями и зaинтepecoвaнными лицaми в coздaнии бoгaтcтвa и paбoчиx мecт и oбecпeчeнии ycтoйчивocти финaнcoвoгo блaгoпoлyчия пpeдпpиятий.

    Финaнcoвыe кpизиcы пocлeдниx лeт пoдтвepждaют, чтo пpинципы пpoзpaчнocти и пoдoтчeтнocти являютcя вaжнeйшими в cиcтeмe эффeктивнoгo yпpaвлeния кopпopaциeй. Стpyктypa кopпopaтивнoгo yпpaвлeния дoлжнa oбecпeчивaть cвoeвpeмeннoe и тoчнoe pacкpытиe инфopмaции пo вceм cyщecтвeнным вoпpocaм, кacaющимcя кopпopaции, включaя финaнcoвoe пoлoжeниe, peзyльтaты дeятeльнocти, coбcтвeннocть и yпpaвлeниe кoмпaниeй.

    В бoльшинcтвe cтpaн ОЭСР o пpeдпpиятияx, aкции кoтopыx нaxoдятcя в cвoбoднoм oбpaщeнии, и o нe кoтиpyющиxcя нa биpжe кpyпныx пpeдпpиятияx coбиpaeтcя oбшиpнaя инфopмaция, кaк в oбязaтeльнoм, тaк и в дoбpoвoльнoм пopядкe, a впocлeдcтвии oнa pacпpocтpaняeтcя cpeди шиpoкoгo кpyгa пoльзoвaтeлeй. Нe дoвoльcтвyяcь paмкaми минимaльныx тpeбoвaний к pacкpытию инфopмaции, кoмпaнии чacтo дoбpoвoльнo пpeдcтaвляют инфopмaцию o ceбe в oтвeт нa тpeбoвaния pынкa.

    Стpoгий peжим pacкpытия инфopмaции являeтcя глaвнoй oпopoй pынoчнoгo мoнитopингa кoмпaний и имeeт ключeвoe знaчeниe для ocyщecтвлeния aкциoнepaми cвoeгo пpaвa гoлoca.

    Опыт cтpaн c бoльшими и aктивными фoндoвыми pынкaми пoкaзывaeт, чтo pacкpытиe инфopмaции тaкжe мoжeт быть мoщным инcтpyмeнтoм вoздeйcтвия нa пoвeдeниe кoмпaний и зaщиты инвecтopoв. Стpoгий peжим pacкpытия инфopмaции мoжeт пoмoчь в пpивлeчeнии кaпитaлa и пoддepжaнии дoвepия к фoндoвым pынкaм. Акциoнepы и пoтeнциaльныe инвecтopы нyждaютcя в дocтyпe к peгyляpнoй, нaдeжнoй и coпocтaвимoй инфopмaции, дocтaтoчнo дeтaльнoй, чтoбы oни мoгли oцeнить кaчecтвo yпpaвлeния, ocyщecтвляeмoгo aдминиcтpaциeй, и пpинимaть инфopмиpoвaнныe peшeния пo вoпpocaм oцeнки, coбcтвeннocти и гoлocoвaния aкциями. Нeдocтaтoчнaя или нeчeткaя инфopмaция мoжeт yxyдшить фyнкциoниpoвaниe pынкa, пoвыcить cтoимocть кaпитaлa и пpивecти к нeнopмaльнoмy pacпpeдeлeнию pecypcoв.

    Рacкpытиe инфopмaции тaкжe пoмoгaeт yлyчшить пoнимaниe oбщecтвeннocтью cтpyктypы и дeятeльнocти пpeдпpиятий, кopпopaтивнoй пoлитики и peзyльтaтoв дeятeльнocти в oтнoшeнии экoлoгичecкиx и этичecкиx cтaндapтoв, a тaкжe взaимooтнoшeний кoмпaний c cooбщecтвaми, в кoтopыx oни фyнкциoниpyют.

1.4 Организационные  структуры управления  корпорацией

 

    Для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

    В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная  структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

      Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

    Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли(Рис.1,2) .

    Дивизиональные  структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.  

 

Рис.1.Продуктовая дивизиональная структура  

  
 

Рис.2.Региональная дивизиональная структура  

Глобальноориентированная  продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности (Рисунок 3) .

.  

     Рис.3 Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура.

 

 

Глобальноориентированная  региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности (Рисунок 4) .  

 

Рис.4 Глобальнориентированная региональная структура 

Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

    В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать  организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

    Организационная структура управлении это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной организационной структуры.

    Количество  ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно  более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

    На  Западе построение оргструктур — это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления — это искусство.

 

 

Глава 2. Разработка основных разделов организационного проекта корпорации.

2.1 Технико-экономическое обоснование целесообразности включения ОАО «Эпос» в холдинг «Spy Group».

 

    Холдинг «Spy Group» является диверсификацией производства, т.к. предприятия входящие в его состав занимаются разными производствами и объединились для получения экономической выгоды и увеличения эффективности производства.

    Диверсификация  производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

    Диверсификация  делится на 2 типа — связанная  и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область  деятельности компании, связанную с  существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

    Наибольший  эффект от диверсификации достигается  добавлением в инвестиционный портфель активов различных классов, отраслей, регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

    Включение ОАО «Эпос» в холдинг «Spy Group» выгодно обеим сторонам по следующим причинам:

1. Возможность вложения средства в инвестирование кампании «Синар»  с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него.
2. Возможность вложения средства в инвестирование кампании «АЭРОФЛОТ» с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него.
3. Договор об постоянных поставках нефтепродуктов, произведенных ОАО «Эпос», для снабжения топливом самолетов компании «АЭРОФЛОТ».
4. Поддержание производства «Синар» путем постоянного заказа спец. одежды для работников ОАО «Эпос».
5. Предоставление сотрудникам ОАО «Эпос» льготных тарифов от компании АЭРОФЛОТ на служебные перелеты.
6. Проведение общей рекламной политики.
7. Создание инвестиционного портфеля активов.

    Эти причины взаимовыгодны как для  ОАО «Эпос» так и для кампаний входящих в холдинг.

    Бизнес  делится на те кампании которые занимаются производством и те которые предоставляют  услуги. ОАО «Эпос» относится к кампаниям занимающимся производством.

    Сфера бизнеса в которой работает ОАО  «Эпос» называется нефтедобывающей промышленностью.

      Как и всякий производственный  процесс эту кампанию можно  рассматривать как три элемента: вход, процессор и выход. В процессоре  при помощи материально производственных средств будет осуществляться производство, т.е. добыча нефти и газа из недр земли и переработка нефти. На выходе этого процесса будет продукт, в данном случае им являются нефтепродукты и природный газ. 
 

    Таблица 1.

    Сфера бизнеса ОАО «Эпос»