Разработка методики исследования системы управления грузоперевозками

     На  первом этапе было сформулировано более 80 компетенций для коммерческого  подразделения; на втором - дополнительно  около 50 профессиональных компетенций  для производственного отдела; на третьем - добавились порядка 30 компетенций  для административных и обслуживающих  подразделений. Большинство из них  снабжалось кратким описанием с  тем, чтобы все понимали их однозначно.

     Количество  навыков и умений не ограничивалось, и не проводилось их «отсева» по приоритетности. Важно было учесть мнение каждого руководителя.

     Основные  проблемы, возникшие в начале проекта.

     1. Сложности в определении значимости компетенций, устранение их пересечений.

     2. Формулирование профессиональных компетенций и их описание с учетом специфики бизнеса компании.

     3. Угроза упустить действительно важные для должности компетенции.

     Решение проблем.

     1. Применение групповых методов работы с руководителями подразделений. Предоставление им примеров, которые уже использовались на других предприятиях.

     2. При составлении списка компетенций - учет трудоемкости последующего описания поведенческих уровней.

     3. Многократная проверка и подтверждение списка компетенций руководителями разных уровней.

     4. Оценка формулировок группой экспертов, «оттачивание» описаний.

     

     Рис. 2

     Выбор и описание ключевых компетенций

     После определения всех возможных навыков  и умений персонала встал вопрос: все ли они необходимы для составлении профиля компетенций конкретных должностей? Руководителям отделов следовало выбрать ключевые компетенции (профессиональные, личностные, управленческие) и заполнить специальную таблицу (см. рис. 2).

     При этом были введены следующие ограничения  для каждой должности по количеству компетенций:

• профессиональные - от 5 до 10;
• личностные - от 4 до 7;
• управленческие - не более 7;
• итого - не более 18.

     Естественно, эти правила были не столь категоричными  и строгими, так как всегда есть должности, для которых и 18 компетенций  «мало». Но для большинства позиций  они приемлемы.

     Налагаемые  ограничения связаны, во-первых, с  тем, что при большом количестве компетенций вклад оценки каждой их них в суммарную оценку сотрудника невелик, во-вторых, с трудоемкостью  «ручной» обработки результатов.

     Далее было установлено по пять уровней  выраженности ключевых компетенций  и описаны их поведенческие индикаторы (см. Приложение). В этой процедуре принимали участие руководители отделов и служб. Фактически была составлена 5-балльная шкала оценки.

     Основная  проблема, возникшая на этом этапе, - дискретный характер описаний поведенческих  шкал. Решение ее заключалось в  кропотливом и неоднократном  изменении формулировок руководителями и экспертами. 

     

     Рис. 3

     Процедура оценки

     Оценку  каждого сотрудника проводили руководители подразделений и два эксперта, которые по должности взаимодействуют  с ним. Проблема заключалась в  обеспечении объективности оценок: одни склонны их завышать, другие - занижать. Кроме того, на этот параметр могут  влиять личные взаимоотношения с  начальником и экспертами. При  значительном рассогласовании оценок выясняются причины, и после этого  либо проводится повторная оценка сотрудника, либо заменяется/привлекается дополнительный эксперт, либо процедура осуществляется совместно со службой персонала, при этом приводятся примеры и аргументы.

     Определение результативности работы

     Для каждого сотрудника, подлежащего  оценке, была рассчитана средняя результативность работы за последние 6 месяцев. У большей части персонала компании оплата труда зависит от выполнения месячных или квартальных планов, поэтому результативность этих работников выражается в проценте выполнения личных планов. У остальных - в измеримых показателях их деятельности.

     На  совместном обсуждении с руководством компании было принято решение о  том, что вклад результативности работы сотрудника в окончательную  оценку будет рассчитываться по следующей  формуле: 
Балл за результативность = Процент результативности х 0,2 
(при этом % результативности = баллам результативности)

     Пример расчета представлен на рис. 3.

     Как видно из таблицы, вклад результативности в итоговую оценку не зависит от количества компетенций, поскольку  должности, для которых выделено небольшое их число, - относительно просты (секретарь, кладовщик, водитель и т.д.), и для них важен именно результат работы. Для более высоких  должностей, особенно руководящих, важность демонстрируемых компетенций больше.

     Статистика  по результативности работы сотрудников  показала, что максимальное значение этого показателя может быть 120 %. Таким образом, наибольшее число  баллов в итоговую оценку от параметра  «результативность», которые сотрудник  может получить, составляет 24.

     Основная  проблема возникала при расчете  результативности сотрудников, у которых  нет личных планов или объективных  измеримых показателей. В этом случае применялся экспертный метод - решение  принималось руководителем и  внутренними клиентами (сотрудниками других подразделений организации, которые наиболее часто пользуются услугами оцениваемого).

     

     Рис. 4

     Обработка результатов и подготовка кадровых решений

     Далее была произведена первичная обработка данных (см. рис. 5):

     1. Итоговая оценка - это сумма баллов по всем компетенциям.

     2. Итоговый балл рассчитывался по формуле.

     3. Оценка рассчитывалась по формуле:

      
Оценка = Итоговый балл + БаллРезульт,

     где БаллРезульт - оценка средней фактической результативности (РезФакт) за последние 2 квартала:

БаллРезульт = Результативность х 0,2

     4. Возможная максимальная оценка для каждого конкретного сотрудника: 
Max балл = Итоговый балл max + БаллРезультМакс,

где Итоговый балл max = Число Компетенций х 5 
БаллРезультМакс = 24.

     5. Процент от максимального значения:

     Процент от max = оценка/max балл

     6. Формирование проекта кадрового решения. Была установлена взаимосвязь между результатами оценки и установлением разряда грейдной сетки (см. рис. 4).

     Естественно, проект кадрового решения - это только основа для принятия «реальных» решений.

     

     Рис. 5

     Согласование  и принятие кадровых решений

     Процедура согласования кадровых решений заключается  в следующем:

• анализ результатов оценки руководителями подразделений;
• уточнение результатов совестно со службой персонала;
• подготовка руководителями проектов кадровых решений по своему подразделению;
• обсуждение и утверждение кадровых решений правлением компании.

     Решение до сотрудников доводят руководители подразделений чаще всего в присутствии  представителя службы персонала. Если работник не согласен с результатами оценки, то в течение трех дней с  момента их оглашения он имеет возможность подать апелляцию в письменной форме в HR-отдел назначается дата рассмотрения апелляции правлением компании, когда и принимается окончательное решение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Принципиальная  схема организации перевозки  груза

     

     Здесь обозначено: I – грузообразующий пункт; II – грузопоглащающий пункт; III – перевозочный комплекс; W(t) – грузопоток перевозочного комплекса; W_Q – транспортная продукция; W_г – потребности грузополучателя; W’_k – плановая провозная возможность перевозочного комплекса; W_k -  фактическая провозная возможность перевозочного комплекса; О₁,О₂,О₃ -  операторы.

      Под грузообразующими пунктами понимаются предприятия и организации всех отраслей народного хозяйства, с которых вывозятся их продукция и отходы.

      Под грузопоглощающими пунктами понимаются предприятия и организации всех отраслей народного хозяйства, на которые завозятся сырье, топливо, материалы, готовая продукция и другие грузы, необходимые для их нормальной производственной деятельности.

Расположение  грузообразующих и грузопоглощающих пунктов определяется, с одной стороны, природными условиями, а с другой – более или менее случайными факторами.

      Одно  и тоже предприятие может одновременно быть грузообразующим и грузопоглощающим пунктом. Например, завод железобетонных изделий, как вывозящий готовую продукцию является грузообразующим пунктом, а как ввозящий сырье – песок, щебень, цемент, и т.д. – грузопоглощающим.

      В данной принципиальной схеме можно  выделить два контура. 1 – количество груза, доставленного грузополучателю  W_Q, должно соответствовать грузопотоку перевозочного комплекса W(t). Разница между входом и выходом ΔW=W(t)-W_Q подается по цепи обратной связи на грузообразующий пункт и через оператора О₁ изменяет плановую величину провозной возможности перевозочного комплекса. Оператор О₁ приводит в соответствие связь между грузопотоком и провозной возможностью перевозочного комплекса. Планируемая величина его провозной возможности W’_k в свою очередь преобразуется в действительную провозную возможность W_k с помощью оператора О₂.

      Второй  контур представляет собой изменение  в объеме перевозок, связанные со спросом получателя на данную продукцию (груз). Свои потребности он подает в виде заказов по другой цепи связи на грузообразующий пункт и на перевозочный комплекс. Изменение потребности получателя в данном грузе влияет на действительную провозную возможность, что отражается, прежде всего, на выходе системы. Это действие выполняется оператором О₃.

      Независимыми  переменными будут являться производительность грузообразующего пункта и потребность получателя, которые могут принимать произвольные значения.