Разработка методики исследования системы управления грузоперевозками

В интервале (Г_ь Т₂) потребитель в связи с задержкой в прибытии груза вынужден использовать страховой запас или какие-либо другие компенсационные методы, вызывающие дополнительные затраты.

     В случае использования страхового запаса момент времени Т₂ равен

Т₂ = Т_х + S/(JK_H), где S — объем страхового запаса;  J— средняя интенсивность потребления поставляемых элементов; Кн — коэффициент неравномерности потребления поставляемых элементов 

 
 
 
 
 

                                           

                                                                                    Область                                     Область

                                                                       использования                 использования

                                                                              технологических                     страхового 

                                                                                  резервов                                запаса

Рис. 2. Интервалы времени опоздания доставки груза:

1 — дополнительные затраты перевозчика; 2 — дополнительные затраты потребителя; 3 — суммарная кривая изменения затрат

     Время задержки доставки груза сверх момента  времени Т₂ вызывает остановку производства и недопустимо. Таким образом, величина Т₂ является верхней границей нормируемого показателя.

     Для обеспечения доставки груза в  момент времени Т_о перевозчик должен поддерживать максимально жесткую систему контроля работы своего ПС. Очевидно, расширяя интервал времени возможной доставки груза, перевозчик может в определенной степени снижать уровень контроля и его дополнительные затраты на поддержание технологии «точно-вовремя» будут снижаться (см. рис. 2).

     Учитывая, что на практике величина интервала (Г_о, Т₂) не может быть значительной, допустим линейное изменение дополнительных затрат. В то же время дополнительные затраты потребителя будут возрастать с увеличивающейся интенсивностью на каждом из рассмотренных интервалов изменения времени доставки груза. В этом случае норматив времени доставки определится на основе анализа суммарной кривой изменения дополнительных затрат у перевозчика и клиента на основе компромисса между увеличением платы за перевозки и величиной интервала возможного времени доставки груза. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Грузовые  перевозки, являясь затратной частью экономики, в условиях изменения  системы хозяйственных связей, интеграции российской экономики в мировой  рынок должны обеспечивать высокое  качество доставки грузов с минимальными транспортными и внешними издержками. Для достижения этой цели перевозчику  необходимо:

• правильно использовать на практике требования нормативной документации, технических стандартов и условий при организации перевозочного процесса;
• учитывать характерные особенности перевозимого груза и транспортное оборудование, обеспечивать сохранность груза при осуществлении грузовых операций при процессе сервиса;
• эффективно организовать работу по планированию и управлению процессами сервиса на автотранспортных предприятиях;
• обеспечивать безопасность перевозочного процесса.

     Автомобильный транспорт, предоставляя различные  виды услуг по перевозке грузов, как промышленным гигантам, так и  отдельному физическому лицу по современным  магистралям в международном  сообщении, по мере своего развития будет  становиться все более надежным, удобным и безопасным средством  доставки сырья, что непосредственно  влияет на потребительский спрос.

     Для достижения поставленной в курсовом проекте цели, были решены следующие  задачи:

     Во-первых, были даны определения основным понятиям, таким как грузоперевозка, транспортировка, перемещение груза.

     Во  вторых, рассмотрен процесс деятельности грузоперевозок.

     В- третьих,  выявлены критерии и показатели оценки процесса.

     В- четвертых, рассмотрены имеющиеся  методы по исследованию деятельности грузоперевозок.  Описание методов  представлено в приложениях данной курсовой работы.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

       

1. Алесинская Т.В. Основы логистики. - М. Изд.: «ТРТУ», 2005 г.
2. Гаджинский А. М Практикум по Логистике 8e изд., перераб и доп М Издательско- торroвая корпорация .Дашков и К'», 2009 312 с
3. Гун А., Сосновский А., Оценка персонала с применением модели компетенций // Справочник по управлению персоналом 2009 год, № 5. – с. 78.
4. Дэймон Шехтер, Гордон Сандер. Логистика. Искусство управления цепочками поставок. – Пер. с англ. – М.: Проспект, 2008.
5. Канке А.А. Логистика. - М.: Изд.: «Форум», 2007 г.
6. Ляхова Е.Г., Оценка персонала методом 360 градусов // Справочник по управлению персоналом 2009 год, № 1.
7.       Манжай И.С. Логистика: Конспект лекций. – М.: «Приор-издат», 2007 – 144с.
8.     Миротина Л.Б. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ. ред. д.т.н., проф. Л.Б. Миротина. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 327с.
9. Миротин Л.Б. Ташбаев Ы.Э. Гудков В.А. Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов (под ред. Миротина Л.Б.) Изд. 1-е/ 2-е, стереотип. Экзамен 2005. Учебник для вузов 512 с.
10. Неруш, Ю. М. Грузовые перевозки и тарифы  : учеб. пособ. для вузов / Ю. М. Неруш, Я. Д. Лозовой, Б. В. Шабанов ; под ред. : Ю. М. Неруша ; доп. Мин-вом высш. и сред. спец. образов. - М. : Транспорт, 1988. - 288 с.
11. Неруш, Ю. М. Логистика : учебник для вузов / Ю. М. Неруш ; Моск. гос. ин-т междунар. отношений, рек. М-вом образования РФ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2005. - 520 с
12. Переклюк А.В. Бондаренко В.О. Мироненко Л.А. Экономика промышленного транспорта: Учебник для вузов по специальности «Промышленный транспорт»-М.:Высш.щк., 1987.- 336с.
13. Погодина Г., Оценка персонала методом 360 градусов // справочник по управлению персоналом 2009 год, № 2.

 
 

       Интернет  – ресурсы:

14. Грузоперевозки  http://www.gruzauto.info/ (дата обращения: 9.06.11)
15. Грузоперевозки [Международные грузоперевозки, перевозки и доставка грузов, автоперевозки, транспортные услуги] http://www.transportfreightrussia.com/ (дата обращения: 9.06.11)
16. РОСТРАНСАВТО [Показатели эффективности перевозочного процесса]  http://rostransavto.info/pokaz/ (дата обращения: 9.06.11)
17. Метод 360 градусов http://www.360feedback.ru/(дата обращения: 9.06.11)
18. Грузоперевозки и их виды [Грузы и транспорт для вас wellary.com] http://wellary.com/ru/usefull/articles-idStructure_is_45-r_is_1-day_is_-month_is_-year_is_-id_is_127.html(дата обращения: 8.06.11)
19. Статьи на тему:  Транспортная логистика URL:- http://www.arivist.ru/partner/benefits/7/infolist/7084/ (дата обращения: 8.06.11)
20. Грузоперевзки и логистика [Транспортная логистика, теория и практика] http://www.logistic-world.ru/index.php?topic=logistica (дата обращения: 8.06.11)
21. Виды грузоперевозок [Союз авто] URL: http://soyzavto.ru/vidy_gruzoperevozok (дата обращения: 8.06.11)
22. Логистика и управление http://www.logistpro.ru,  №8 — 2008г. (дата обращения 8.06.2011)
23. Логистика систем http://www.lscm.ru , № 10 – 2008г. (дата обращения 8.06.2011) 
    

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Метод 360 градусов

     Оценка  персонала методом «360 градусов»  может включать следующие этапы:

     1. Определение целей, задач, методики процесса (кто какие имеет права доступа к информации, сколько респондентов, каких категорий и т.д.). Цели оценки определяют следующие ее факторы: мероприятие проводится обязательно или по желанию, регулярно или один раз, оценщиков выбирает сам оцениваемый или руководство.

     2. Разработка компетенций для каждой должности.

     3. Подготовка опросников, содержащих поведенческие индикаторы по каждой компетенции. Опросник может быть как стандартным, так и специально разработанным для компании или под конкретную задачу.

     4. Определение перечня сотрудников, подлежащих оценке.

     5. Составление списка респондентов, т.е. тех, кто будет оценивать. Обычно для проведения мероприятия формируется группа из 7-15 человек, в которую включаются руководители работника (непосредственный, вышестоящий), клиенты, подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. В группу входит и сам оцениваемый.

     6. Информирование всех участников оценки о сути и цели процедуры (презентация, мини-семинар, рассылка инструкций).

     7. Направление респондентам опросников, которые необходимо заполнить по каждому оцениваемому сотруднику. В случае если имеется электронный ресурс, респондентам посылаются ссылки на сайт, где им предлагается ответить на вопросы.

     8. Непосредственно заполнение анкет в электронном виде или на бумажном носителе.

     9. Обработка полученных ответов, построение графиков и отчетов. Участие внешнего провайдера в этой процедуре гарантирует объективность и конфиденциальность результатов, так как оценивающие коллегу сотрудники, вероятнее всего, станут более откровенными, зная, что их ответы не будут разглашены.

     10. Обучение руководителей проведению сессии обратной связи с подчиненными, по возможности, бизнес-коучингу с основами межличностного общения (т. е. тому, как донести результаты, чтобы они были адекватно восприняты).

     11. Информирование оцениваемых об итогах мероприятия (обратная связь) - как правило, в форме личной беседы.

     12. Формирование плана развития сотрудников (тренинги, участие в проектах и т.п.), проведение перемещений, в случае необходимости - разработка мероприятий по корректировке корпоративной культуры.

     13. Выделение и согласование бюджета на запланированные постоценочные мероприятия.

     Через год оценка повторяется.

Рис. 1 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

     Оценка  персонала с применением модели компетенций.

     Оценка  проводится для того, чтобы:

• выяснить, соответствует ли квалификация сотрудника занимаемой должности;
• принять обоснованные и взвешенные решения по установлению для каждого сотрудника оклада, соответствующего разряду грейдной сетки;
• подготовить планы развития для ключевых специалистов и менеджеров компании;
• мотивировать сотрудников и руководителей к организационным и профессиональным изменениям, повышению эффективности деятельности.

     Разработанные модели компетенций в дальнейшем можно использовать при подборе  новых сотрудников.

     Корректировка окладов - самая «очевидная», но отнюдь не главная цель оценки персонала. С  помощью этой процедуры производится «инвентаризация» человеческих ресурсов компании. Это важно как в условиях бурного расширения деятельности и  роста числа сотрудников, так  и в сложные времена, когда  нужно «сделать паузу» и понять, соответствуют ли стратегическим планам уровень профессионализма и возможности  большинства работников.

     Процедура оценки позволяет компании донести  до сотрудников свои требования к  ним, а также показать, в чем  конкретно они отвечают ее ожиданиям, а в чем - нет. Изменение окладов - логическое следствие оценки и  форма сообщения компании об уровне этого соответствия.

     Реализация  любого подобного проекта, естественно, начинается с составления подробного плана-графика. В данном случае был  летний период, и следовало учесть графики отпусков руководителей  и ведущих специалистов основных подразделений. Разработку разделили  на три этапа - по функциональным подразделениям (см. рис. 1), после чего были подведены итоги.

     Проект  процедуры оценки персонала на всех своих стадиях сопровождался  постоянным информированием сотрудников - как в личном общении, так с  помощью рассылок. На внутрикорпоративном  сайте помещалась новостная страничка, посвященная проекту.

     

     Рис. 1

     Составление списка компетенций.

     Реализация  проекта началась с составления  списка компетенций. Их разделили на три группы: профессиональные и личностные - для всех сотрудников компании, управленческие - для тех сотрудников, должность которых предполагает руководство подчиненными.