Разработка и принятие управленческих решений в современных условиях

     Важной  составляющей системы управления Филиалом является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.

     От  начальников команд заместителю начальника отдела, заместителю директора филиала – Начальнику отдела передается информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, между начальниками команд, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

     От  заместителя начальника отдела, а также от вышестоящих подразделений (директора филиала и заместителя директора филиала – Начальника отдела) к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах,  оценке ее деятельности.

     По  горизонтали обмен информацией  осуществляется между подразделениями  одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах  деятельности  подразделений  в рамках делегированные полномочий, может передаваться и  согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся  к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

     Затем заместитель директора филиала – Начальник отдела определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно заместитель начальника отдела и начальники команд рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения и представляют их на согласование заместителю директора филиала – Начальнику отдела.

     На  следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений с руководством предприятия в Москве. Происходит это следующим образом, подготовленный проект документа (приказа, распоряжения, программы обучения и др.) по электронной почте отправляется в головной офис, там его рассматривают, если нужно вносят изменения и корректировки, затем отправляют назад с рекомендациями по принятию и дальнейшей разработке. Это занимает в среднем 2 -3 дня. Не подходит для принятия оперативных решений, срок разработки и принятия решения значительно увеличивается из-за этого этапа.

     На  следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений  между руководством Филиала и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость.

     Если  в процессе согласования выяснится  необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться  возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла, как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур Филиала. 

     После этапа согласования и принятия решения  наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

     Контроль  — это одна из основных функций  управления, представляющая собой процесс  обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

     При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и  устанавливает потребность в  их корректировке. Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от установленных  стандартов; с другой — процесс  отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. [2, с.73]

     Заместитель директора филиала – Начальник  отдела лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок,  ознакомления с отчетами начальников команд и заместителя начальника отдела. Именно результаты контроля являются основанием для директора филиала для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

     Поэтому при осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

     Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть и т. д.

     Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

     Мы  рассмотрели механизм принятия управленческого  решения в Филиале, последовательность его этапов. Можно также предположить, что независимо от организационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организации имеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновения проблемы, затем определяются альтернативы и принимаются решения компетентным на это органом или лицом.

     Заканчивается принятие решения оформлением приказа  установленной формы (Приложение 12,13,14).

     2.3. Пути повышения эффективности  системы разработки и принятия управленческих решений

     Проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по организации более эффективной работы предприятия по разработке и принятию управленческих решений.

1. Создание системы обучения специалистов и руководящего состава с целью формирования эффективной управленческой команды:

• проводить социально – типологическую и психологическую диагностику сотрудников, диагностику межличностного взаимодействия и совместимости в рабочих группах;

• оптимально распределять роли в команде;
• должна быть проведена общая оценка социально-психологического климата на фирме в целом и в ее подразделениях
• провести профессиональное обучение руководящего состава и специалистов (индивидуальные консультации, тренинги, семинары);
• провести переподготовку специалистов, не имеющих соответствующей специализации образования;
• разработать календарный план по обучению.

2. Введение на предприятии аттестации персонала, так как именно грамотное и квалифицированное проведение аттестации способствует совершенствованию работы с кадрами, наиболее рациональному использованию профессиональных и личностных качеств работников, усилению их материальной и моральной заинтересованности в результатах труда. Рекомендую сделать следующее:

• разработать положение об аттестации персонала;
• разработать программу аттестации;
• проводить аттестацию не только служащих, но и специалистов и руководящего состава предприятия.

3. Служебно – профессиональное продвижение:

• разработать программу адаптации;
• выделение двух работников отдела по работе с персоналом, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации;
• адаптация новых сотрудников в корпоративной среде предприятия;
• анализ профессионального и должностного соответствия;
• создать кадровый резерв;
• разработать перечень вопросов, который необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры, чтобы управлять карьерой в организации, проводить специальные исследования.

4. Расширение спектра социально – психологических методов управления:

• проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия по применению эффективных методов оптимизации управленческих решений;
• создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала;
• мотивация и стимулирование персонала к активной работе через социально – психологические методы управления.

     Заключение

    Подводя итог можно сказать, что необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

     По  своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

     Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных  организационных предпосылках, которые  могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

     Важную  проблему составляет низкая мотивация  исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса  в настоящее время рекомендуется  своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности.

     На  эффективность управленческих решений  значительное влияние оказывает  информационное обеспечение, которое  должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

     В заключение работы мне хотелось бы отметить важность верного и своевременного принятия управленческого решения.

     Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:

1. ходатайствовать перед головным офисом  предприятия об увеличении степени делегирования полномочий в сторону Филиала;
2. создать совет специалистов Филиала, который может решать более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юрисдикции головного офиса предприятия;
3. практиковать коллегиальное принятие решений в Филиале, которые в данный момент единолично принимает Директор филиала;
4. разработать профессионально – квалификационные требования, предъявляемые к специалистам при приеме на работу;
5. внедрить программу повышения квалификации руководителей и специалистов для повышения качества принимаемых управленческих решений.

      В результате проведённого исследования были решены поставленные  во введении задачи, а именно:

1. В теоретической части дипломной работы рассмотрены основные этапы разработки и принятия управленческих решений и методы оптимизации управленческих решений;
2. Проведен анализ системы разработки и принятия управленческих решений в филиале «Новосибирский» ФГУП «Ведомственная охрана объектов промышленности России»;
3. Были найдены пути повышения эффективности системы разработки и принятия управленческих решений.

     Таким образом, цель исследования данной дипломной  работы: рассмотреть процесс разработки и принятия управленческих решений в современных условиях была достигнута.