Разработка и принятие управленческих решений в современных условиях

     Заметим, что при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. [4, с.136]

     5. Выбор альтернативы.

       Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Исследователь Герберт  Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное  решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В  силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление  действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных [10, с.104].

     6. Реализация.

       Как подчеркивает Харрисон: «Реальная  ценность решения становится  очевидной только после его  осуществления», процесс решения  проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано [9, с.75]. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор  несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

     Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение  свою лепту и искренне верят в  то, что делают. Поэтому хороший  способ завоевать признание решения  состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

     Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

     7. Обратная связь. 

     Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба [4, с.204].

     Подводя итоги, можно сказать, что решение  проблемы предполагает как генерирование  альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме  того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить  последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

     Существует  множество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моему  мнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т.к. он охватывает основные аспекты процесса принятия решения.

3. Методы  оптимизации управленческих решений

     Наилучший вариант решения, принятого на одном  из уровней управляющей системы  по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.

       Сложность и взаимозависимость  технических, организационных, социально-экономических  и других аспектов управления  современным производством приводят  к тому, что принятие управленческого  решения неизбежно затрагивает  десятки и даже сотни разнообразных  факторов, настолько переплетающихся  друг с другом, что выделить  и проанализировать их отдельно  обычными аналитическими методами  невозможно.

     Многие  факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе  не поддаются количественной характеристике, другие - практически не  могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

     Методы  исследования операций используются для  выражения оптимальных решений  преимущественно в следующих  областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация  производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

     Методы  исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли  они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

     Оптимизация решений заключается в сравнительном  исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить  невозможно. Наилучшее из  возможных  для экономической системы решение  является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы – субоптимальным [14, с.46].

     Методы  исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового  обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

     Методы  экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

     Экспертиза  представляет собой исследование сложных  специальных вопросов на стадии выработки  управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники  по специальности эксперта.

     Задача  эксперта состоит в том, чтобы, используя  специальные знания в той или  иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные  закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность[17, с.24].

     Экспертное  заключение оформляется в форме  документа, в котором фиксируются  ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи, с чем организует и  проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

     В роли экспертов, как правило, выступают  опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой  области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать  информацию, объединить специальные  знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные  рекомендации.

     Наиболее  эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач  управления производством.

1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.
2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.
3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.
4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.
5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.
7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов [15, с.73].

     Сведение  до минимума отрицательного влияния  субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации  процессов принятия решений в  управлении общественным производством. Одним из условий преодоления  субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.

     Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных  условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами  в области интенсивного развития социалистической экономики.

     Всестороннее  совершенствование организации  и методов подготовки, принятия и  реализации решений является важным участком комплексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса.

     Опрос экспертов может оказаться полезным и даже необходимым при решении  следующих задач[19, с.106] :

1. указание ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.п.;
2. выявление факторов, оказывающих определяющее влияние на процесс;
3. назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.