Разработка бизнес-плана реализации стратегии деятельности ОАО «Газпромбанка»

     Согласно  консолидированной МСФО-отчетности чистая прибыль ОАО «Газпромбанк» за первое полугодие 2011 года составила 38,1 млрд. руб. против 32,7 млрд. руб. годом ранее. Совокупный доход за первое полугодие 2011 года составил 26,8 млрд. руб. по сравнению с 35,6 млрд руб. за аналогичный период 2010 года.

     Капитал ОАО «Газпромбанк» увеличился по сравнению с концом 2010 года на 9,8% до 244 млрд. руб. за счет полученной прибыли.

     Основными источниками прибыли ОАО «Газпромбанк» являются процентные и комиссионные доходы. Нормализованные стабильные банковские доходы от кредитования и комиссионного бизнеса Газпромбанка в первом полугодии 2011 года выросли по сравнению с аналогичным периодом 2010 года более чем в два раза и составили 32,5 млрд. руб. Дополнительно в 1 полугодии 2011 года были получены кредитные комиссии в сумме 12,1 млрд. руб., представляющие собой доходы от разовых операций. Значительный рост показали кредиты, предоставленные физическим лицам, – с 96 млрд. руб. на конец 2010 г. до 114 млрд. руб. на 30.06.2011 (рост на 18,8%).

     В 1 полугодии 2011 г. доля средств клиентов в структуре обязательств выросла  с 68,5% по состоянию на конец 2010 г. до 71,4% на 30.06.2011. По состоянию на эту дату средства на счетах корпоративных клиентов составили 984 млрд. руб., увеличившись на 3,9% по сравнению с концом 2010 г., депозиты физических лиц – 260 млрд. руб., что представляет собой рост на 9,0% (приложение 1 табл. 1). 

     На  ОАО «Газпромбанк» в 2011 году этот показатель составил:

     Кс.б. = 1 964 070 551 / 1 818 951 254 = 1,79

     Полученный  показатель структуры баланса в 2011 году незначительно меньше нормы, то есть структура удовлетворительна. Для перехода этого коэффициента из состояния, характеризующего удовлетворительную структуру баланса, в состояние, характеризующее платежеспособность предприятия (Кс.б.>=2), руководство ОАО «Газпромбанк» разработало ряд предложений.

     Вывод: Финансовый план банка включает в себя бюджет доходов и расходов от основной деятельности, бюджет накладных расходов, смету капитальных вложений. Финансовый план ведется в разрезе центров финансовой ответственности, продуктов, точек продаж, времени. 
 
 

4. Обоснование финансового  плана

   Финансовый  план ОАО «Газпрмбанк» строится на основе прогноза маркетингового и производственного плана.

   Важным  моментом при подготовке управленческого  отчета о выполнении финансового  плана является необходимость корректировки  плановых показателей по объемным заданиям роста бизнеса для центров  прибыли, по минимальным требуемым значениям трансфертной маржи, а также дополнительно возникающей информации по новым крупным корпоративным сделкам и результатам выполнения поквартальных планов.

   Управленческий  отчет по выполнению финансового  плана в целом по банку, может иметь довольно простой вид (табл. 3.5).

   Таблица 3.5.

      Отчет по выполнению финансового плана  банка, млн.руб.

      При составлении управленческой отчетности важны не только форма отчета, его информационная насыщенность, но и комментарий, оценка, связанная с особенностями формирования показателей.

     По  состоянию на 31 декабря 2010 года 66% от совокупных кредитов банка были либо непосредственно предоставлены Газпрому или другим компаниям группы Газпром либо гарантировались Газпромом или другими компаниями его группы, что уже отражало сокращение по сравнению с 73% в 2000 году. Отношение суммы кредитов клиентам к совокупным активам несколько уменьшилось с 46 % в 2009 году до 44,1% хотя и намного превышало среднее для российского банковского сектора значение в 34%. В 2001 году 784% от совокупных кредитов было выражено в иностранной валюте.

     Таблица 3.6.

     Структура кредитов по секторам

     Хотя кредитование остается основным направлением деятельности банка его вклад в операционный доход сокращается, что отражает развитие диверсификации его операции. Интересно, что в 2010 году основной поток прибылей исходил от биржевых операции при значительном увеличении прибылей от продажи акции и ценных бумаг с фиксированным доходом Наибольшее увеличение оборота (который однако все еще невелик) было обеспечено торговыми операциями с благородными металлами и золотом.

     Все более становится очевидным, что бухгалтерский баланс не очень удобен для понимания важных аспектов деятельности банка, которые в современных условиях рынка имеют очень важное, а иногда решающее условие для стабильности работы кредитной организации. В частности, в бухгалтерском балансе на одном счете могут быть отражены неснижаемые остатки по счетам клиентов, которые представляют собой привлеченные на срок средства, вместе со средствами до востребования на этих же счетах. Кроме того, остатки денежной наличности в кассе также не всегда можно считать отвлечением ресурсов, не приносящим доход.

      Финансовый  план включает расчет финансовых результатов деятельности банка на плановый период, а также необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов. В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей банковского баланса и отчета о прибылях и убытках. По завершению планового периода фактические результаты сравниваются с плановыми, оказываются причины отклонений и резервы улучшения деятельности.

        Финансовый план - это средство  реализации финансовой стратегии  банка, которая есть приоритетной среди ряда функциональных стратегий, направленных на достижение стратегических целей деятельности банковского учреждения. Количество и содержание функциональных стратегий варьируются в зависимости от перечня функций управления. В банковской деятельности к основным функциональным стратегиям принадлежат: финансовая, организационная, маркетинговая, технологическая, учетно-аналитическая, кадровая.

      Детализированный  перечень функциональных стратегий  банка может дополнительно включать еще и такие: социальная, экологическая, операционная, инвестиционная, стратегия научных исследований и разработок, инновационная, материально-технического развития, общего управления, повышение качества банковских продуктов и услуг и др. Тем не менее большинство из них в банковской деятельности имеет второстепенное значение. Итак, в отличие от промышленных предприятий, для которых важнейшей считается маркетинговая стратегия, для банковских учреждений приоритетной есть финансовая стратегия, учитывая которую определяется направление других функциональных стратегий.

        Для формулирования четкой и  реалистической финансовой стратегии  банка описательной модели, разработанной  в процессе стратегического планирования, недостаточно, ведь в сфере финансов  следует опираться на конкретные  числовые значения финансовых показателей. Сравнительный анализ финансовых показателей, в частности таких обобщающих, как прибыльность и риск, с аналогичными показателями деятельности других банков, со средними значениями по банковской системе в целом или по группе банков, или с наилучшими показателями области разрешает банку сформировать адекватную самооценку и определить стратегические ориентиры финансовой деятельности. Результаты количественного анализа дают возможность достать ответу на основные вопросы стратегического управления: позиция банка ныне и его желательная будущая позиция. В таком случае ответа формулируются в виде конкретных числовых значений финансовых показателей.

      Инструментом реализации финансовой стратегии банка служат бюджеты - планы проводки банковских операций (за объемами, продолжительностью, структурой) с учетом будущих доходов и расходов банка в целом и его отдельных структурных подразделов. Бюджеты формируются учитывая фактические значения финансовых показателей с ориентацией на стратегические цели и задачу банка в финансовой сфере.

      В процессе создания бюджетов общая финансовая стратегия банка детализируется через ряд конкретных стратегий, направленных на разработку стратегических решений в определенном сегменте финансовой деятельности банка. К конкретным финансовым стратегиям принадлежат:

1. наращивание капитальной базы банка;
2. расширение депозитной базы;
3. кредитование;
4. инвестирование;
5. стратегии развития других (факторинговых, лизинговых, расчетных, операций с пластиковыми карточками и т.п.) финансовых операций банка.

      По  обыкновению конкретные финансовые стратегии банка неравнозначные, а потому могут иметь иерархическую  подчиненность, которая отображается в структурировании бюджетов. Периодический  контроль за выполнением бюджетов дает возможность проявить отклонение от запланированного сценария и корректировать план или стратегию деятельности банка.

        Создание финансовых планов происходит  как на уровне банка в целом,  так и на уровне отдельных  структурных подразделов, поэтому  отдельные планы должны быть согласованы. Процесс согласования бюджетов может осуществляться двумя основными методами: свыше вниз и снизу вверх. В первом варианте менеджмент банка формулирует задача и определяет плановые значения финансовых показателей, которые приходятся к подразделам. Руководители подразделов, в свою очередь, разрабатывают конкретные мероприятия достижения плановых показателей, которые подаются на рассмотрение менеджменту банка и согласовывают. Такой подход эффективный, когда нужно быстро реагировать на смену внешних условий и на жесткую конкуренцию.

        В случае, если бюджеты согласовывают  снизу вверх, каждый подраздел  самостоятельно разрабатывает финансовый  план, исходя из собственных возможностей  и нужд, предоставляет перечень  необходимых для выполнения ресурсов. Такие бюджеты подаются подразделами для пересмотра и обсуждение на равные руководства банка. Окончательный вариант плана определяется в процессе обсуждения между менеджментом банка и линейными руководителями подразделов. Большей частью этот процесс имеет итеративный характер, когда планы несколько раз уточняются, корректируются, согласовывают. Разработка финансовых планов методом снизу вверх есть демократичнее сравнительно с первым вариантом и обеспечивает широкое привлечение специалистов банка к процессу планирования конечных результатов деятельности.