Разработка бизнес-плана реализации стратегии деятельности ОАО «Газпромбанка»

Таблица 3.2.

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

 
 
 
 

Продолжение таблицы 3.2.

 

     Вывод: SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

2. Разработка организационного плана

   Разработка  организационного плана состоит из: формирования структуры организационной деятельности банка, составление списка должностей, оптимизация количества персонала.

   ОАО «Газпромбанк» рассматривает реструктуризацию исключительно в качестве инструмента по восстановлению платёжеспособности кредитных организаций, тогда как возможности реструктуризации более широки. Реструктуризация может применяться и финансово стабильными организациями в целях укрепления своего положения на рынке и предупреждения экономического спада.

   В целях повышения эффективности  процесса реструктуризации необходимо рассматривать реструктуризацию в качестве инвестиционного проекта, требующего соответственно разработки бизнес- плана. Изучение планов реструктуризации банка показало их следующие недостатки:

1. недостаточная обеспеченность инвестиционной привлекательности проекта;
2. нереальность достижения поставленных целей;
3. отсутствие взаимоувязки отдельных элементов проекта реструктуризации и, как следствие, несогласованность работ по внедрению мер по реструктуризации;
4. низкая эффективность реструктуризации.

      Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта. Её основными функциями являются:

1. привлечение инвестиций;
2. организация финансирования;
3. подготовка исходно-разрешительной документации;
4. связи с общественностью;
5. управление проектом;
6. финансово-экономический анализ;
7. информационно-аналитическое обеспечение.

      Преобразование организационной структуры осуществляется на основе:

1. преобразования бизнеса реструктурируемого банка (в том числе реорганизация) - изменения функциональной структуры;
2. реструктуризации имущественного комплекса - изменения физической структуры.

      Также изменению в процессе реструктуризации подлежит и финансовая структура банка, которая выражается в реструктуризации:

1. уставного капитала;
2. задолженности (если необходимо).

Структура управления «Газпромбанка»

 
 

     Стратегия развития банка предусматривает активное географическое расширение (создания широкой сети представительств на территории РФ), значительный рост численности персонала, создание новых технологий банковских продуктов, внедрение банковской информационной системы, причем все эти задачи предстоит решить в достаточно короткие сроки. Было очевидно, что без адекватной системы управления банком достижение стратегических целей не представляется возможным, поэтому руководство банка приняло решение об инициации проекта по созданию системы управления на основе процессного подхода. Новая система управления должна обеспечить достижение стратегических целей, максимально допустимую удовлетворенность клиентов, при условии гармонизации интересов собственников, персонала, государственных органов. Очевидно, что решение этой задачи может опираться только на передовой опыт.

     Одним из ключевых факторов, который в итоге положительно повлияет на успешность организационных изменений, является решение о разделении полномочий между собственниками и топ-менеджментом банка при реализации проекта - процессом преобразований и последующим оперативным управлением занимается менеджмент банка, собственники утверждают стратегию и контролируют ключевые точки проекта.

      Руководство ОАО «Газпромбанк» большое значение придает как обучению простых рабочих, так и подготовке высшего управленческого состава. Смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров представлена в таблице 1.

Таблица 3.3.

     Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров на год

 

     Повышение квалификации, переобучение работников, создание непрофильного производства помогут сократить увольнения персонала, повысить интеллектуальный уровень кадров и обеспечить дополнительные рабочие места для безработных города.

     Организационная структура банка основана на следующих принципах:

1. Клиенто-ориентированность (клиент будет контактировать с банком в рамках одного, а при индивидуальном обслуживании – двух структурных подразделений банка).
2. Централизация административных функций и обработки операций в главном офисе; масштабирование организационной структуры только за счет подразделений, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами.
3. Адекватность профилю клиентской базы, видам и объемам операций клиентов.

     Сочетание принципа клиенто-ориентированности  с четким разделением функций по разработке, внедрению, сопровождению, продаже банковских продуктов и обработке операций позволит уже на начальном этапе иметь систему контроллинга, позволяющую планировать и анализировать эффективность деятельности банка в разрезе клиентов, продуктов, подразделений и элементов инфраструктуры.

     Начальная организационная структура имеет  минимальный набор подразделений, необходимых для работы банка  непосредственно после государственной  регистрации. Исходя из принципа клиентно-ориентированности для обслуживания сегмента малого и среднего бизнеса, организованы кредитный отдел и управление операционного обслуживания.

   Вывод: Разработка организационного плана состоит из: формирования структуры организационной деятельности банка, составление списка должностей, оптимизация количества персонала. Особенностью организационной структуры банка на начальном этапе является совмещение должности главного бухгалтера с должностью начальника управления учета и отчетности, начальника управления операционного обслуживания, начальника расчетного отдела и начальника отдела денежной наличности. По мере развития банка организационная структура будет изменяться.

3. Формирование финансового плана

   Финансовый  план ОАО «Газпромбанка» строится на основе прогноза маркетингового и производственного плана.

   Таблица 3.4.

Финансовые  показатели ОАО «Газпромбанк»